人力資源管理：績效考核應(yīng)該如何考

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    績效考核就像一把"雙刃劍",企業(yè)需要它的管理支援,但更應(yīng)該在實(shí)施前以審慎的態(tài)度考察自身是否具備導(dǎo)入績效考核體系的基本條件,否則這項(xiàng)原本對企業(yè)十分有價(jià)值的工作也會(huì)帶來很大的負(fù)效應(yīng).浙江某制藥企業(yè)在改制後,力圖用現(xiàn)代管理方法為企業(yè)注入活力,老總本人在叁加多次績效管理研修班後,對績效考核工作有了不少想法和感覺,決定在企業(yè) 力推績效考核工作,可是推行沒多久就發(fā)現(xiàn)每次的考核結(jié)果根本拉不開差距,得分不是優(yōu)就是良,誰也不愿意得罪人.於是,老總要求必須拉開層次,提出用末位元淘汰的負(fù)激勵(lì)手段,結(jié)果到了年底原來每年一次的員工選優(yōu)總結(jié)大會(huì)就成了評差淘汰大會(huì)了,企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系一下子降到冰點(diǎn),員工之間人人自危、相互猜疑、相互指責(zé),管理層也只能花費(fèi)大量的精力去處理考核所帶來的怨言和糾紛.企業(yè)出現(xiàn)這樣的問題往往并不在於績效考核本身,而關(guān)鍵是沒能準(zhǔn)確把握績效考核的導(dǎo)入時(shí)機(jī),也就是說,企業(yè)并不是在任何狀態(tài)下都可以實(shí)施績效考核的,而必須具備一定的條件和基礎(chǔ),從人力資源管理和組織發(fā)展的整體系統(tǒng)中去把握績效考核工作.

    選準(zhǔn)最佳導(dǎo)入時(shí)機(jī)

    在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候,企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)主要是其外部經(jīng)營工作,努力創(chuàng)造有利於自身生存和發(fā)展的良好市場環(huán)境,而此時(shí)的內(nèi)部管理相對而言就比較簡單.尤其是在創(chuàng)業(yè)初期,人員數(shù)量較少,組織結(jié)構(gòu)簡單,每個(gè)員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小顯而易見,因此對員工相對價(jià)值的評價(jià)就不需要非常復(fù)雜的手段,此時(shí)的工資發(fā)放權(quán)也主要是牢牢控制在企業(yè)老板手中.當(dāng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展,員工人數(shù)不斷增多,組織結(jié)構(gòu)不斷壯大,企業(yè)老板無法再去認(rèn)識每個(gè)員工,更不可能去清晰評價(jià)每個(gè)員工對企業(yè)的相對價(jià)值,老板再也不可能根據(jù)自己的判斷去親自發(fā)放員工工資了,這時(shí)就需要將他手中的工資發(fā)放權(quán)轉(zhuǎn)移出來,轉(zhuǎn)移到人力資源管理職能部門,而人力資源管理部門又憑什麼代表老板的意志來判斷每個(gè)人的價(jià)值大小呢?這就需要在組織內(nèi)部制定出既能夠代表企業(yè)高層價(jià)值取向又可以得到組織成員公認(rèn)的價(jià)值評價(jià)體系,以一套理性的管理權(quán)威來取代原有的老板個(gè)人權(quán)威,使企業(yè)從創(chuàng)業(yè)初期的人治逐漸走向法治.因此,我們認(rèn)為,績效考核實(shí)施的最佳時(shí)機(jī)應(yīng)該是企業(yè)從創(chuàng)業(yè)走向發(fā)展進(jìn)入快速成長期的階段,并且其實(shí)施的成功與否將直接關(guān)系到企業(yè)是否能順利越過管理陷阱得以持續(xù)性的健康發(fā)展.

    成功實(shí)施必備條件

    企業(yè)在明確績效考核導(dǎo)入時(shí)機(jī)後,還需要考察確保其成功實(shí)施的幾項(xiàng)必備條件.我們往往說一件事獲得成功需要"天時(shí)、地利、人和",那麼對於績效考核而言,我們也可以把它成功實(shí)施的前提條件歸納為"天、地、人"三個(gè)方面.

    天時(shí):明確的戰(zhàn)略方向,有效的目標(biāo)管理體系

    企業(yè)進(jìn)入快速成長期後,是否能夠把握住成功之道,制定出清晰的戰(zhàn)略方向,將直接決定績效考核是否能夠有的放矢,達(dá)到改進(jìn)績效的有效作用.績效考核是企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要手段,而績效考核的指標(biāo)分解過程也就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在組織框架內(nèi)邏輯分解的過程,因此,如果企業(yè)沒有戰(zhàn)略意識,或者企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)含糊不清,那麼必然導(dǎo)致績效考核失去明確的指向性,這樣的考核體系其效果也將大打折扣,因?yàn)樗緹o法聚焦作用於企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo).

    企業(yè)有了明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向,還必須建立一套完整有效的目標(biāo)管理(MBO,Management By Object)體系,目標(biāo)管理和績效考核是一對孿生姊妹,是企業(yè)管理PDCA完整回圈中必不可少的兩個(gè)部分.通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在組織框架內(nèi)的層層分解,不僅可以明確各業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域(KRA,Key Result Area),而且只有將動(dòng)態(tài)發(fā)展的目標(biāo)分解體系結(jié)合各崗位的靜態(tài)職責(zé)體系,才能制定出各部門、各崗位在各考核期內(nèi)的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI,Key Performance Index)及其權(quán)重.因此,績效考核的順暢運(yùn)行必須和目標(biāo)管理體系相配套,同樣,目標(biāo)管理體系的最終效果也將依賴於績效考核的運(yùn)行狀況.

    人和:"上下同欲者勝"

    績效考核的實(shí)施首先要得到高層的支援,甚至需要相關(guān)高層人員的直接介入和推動(dòng),因?yàn)橐粋€(gè)好的績效考核方案是一定要體現(xiàn)高層的價(jià)值取向的.同時(shí),在績效考核導(dǎo)入的過程中,要做大量的"轉(zhuǎn)變促成"工作,讓所有的考核者和被考核者都能認(rèn)同考核的基本管理理念,在態(tài)度和行動(dòng)上積極配合,以確保和促成方案的成功實(shí)施.只有當(dāng)大多數(shù)員工都能認(rèn)識到績效考核對企業(yè)和自身的價(jià)值的時(shí)候,企業(yè)內(nèi)部就會(huì)形成愿意接受考核的氛圍,績效考核方案本身才能真正達(dá)到"上下同欲者勝"的良好運(yùn)行狀態(tài).
    
    地利:有效的基礎(chǔ)是規(guī)范化管理平臺

    企業(yè)在快速成長期的時(shí)候,都會(huì)感受到內(nèi)部管理能力對外部市場擴(kuò)張帶來的瓶頸和制約,我們把這種現(xiàn)象叫做快速成長期的管理陷阱,中國很多企業(yè)就是在這個(gè)階段過不了關(guān),結(jié)果都各領(lǐng)風(fēng)騷三五年又紛紛"屬螃蟹的,一紅就死".究其原因,往往是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部缺乏有效的基礎(chǔ)規(guī)范化管理平臺,職責(zé)界定不清、流程運(yùn)行不暢、規(guī)范執(zhí)行不力,成為快速成長型企業(yè)的管理通病.如果不能治理這些問題,即使再好的績效考核方案,也就如同一輛跑車是無法在擁擠不堪的巷道內(nèi)發(fā)揮性能一樣.比如,如果企業(yè)沒有花大力氣去進(jìn)行工作分析編制職位說明書,以明確各部門、各崗位職責(zé)體系的話,那麼將無法通過對各崗位的工作產(chǎn)出分析提煉出關(guān)鍵績效指標(biāo).再比如,如果企業(yè)沒有對核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化甚至再造的話,將無法把一項(xiàng)綜合關(guān)聯(lián)型的績效指標(biāo)在不同的部門和崗位間進(jìn)行合理分解.

    企業(yè)的人力資源管理是個(gè)完整的體系,我們不能將各項(xiàng)工作隔離開來,也不可以機(jī)械地使各項(xiàng)工作齊頭并進(jìn),而必須在充分考慮各項(xiàng)工作相互之間邏輯性的前提下,按部就班地加以開展運(yùn)行.績效考核在人力資源管理體系中屬於激勵(lì)范疇,作為一項(xiàng)比較重要的工作,需要企業(yè)能夠先期完成組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工作職責(zé)分析、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、管理規(guī)范制定等工作,以作為其順暢運(yùn)行的基礎(chǔ)性管理平臺保障.