騰訊開展內部賽馬

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　5月6日，騰訊宣布成立微信事業(yè)群(WeiXin Group，簡稱WXG)，由騰訊高級執(zhí)行副總裁張小龍掌管，向公司總裁劉熾平匯報。這意味著經過三年多的野蠻生長，微信已從一款研究院產品成長為流程管理上獨立的事業(yè)組織。

　　與微信業(yè)務有所重合的騰訊社交網絡事業(yè)群(SNG)，則迎來了一個新的內部競爭者，騰訊賽馬之勢即將拉開。

　　在騰訊一季度財報中重點提到，因手機QQ與微信上智能手機游戲平臺收入的增加，公司社交網絡收入比上一季度增長16%至40.26億元。騰訊一季度總收入為184億元，同比增36%；凈利潤為64.57億元，同比增60%。

　　今年以來，一向保守、習慣謀定而后動的騰訊就不斷向外界釋放激進的信號，并展露出了積極而宏大的平臺戰(zhàn)略布局，如2014年3月19日劉熾平在“答分析師會”上所言：鞏固社交平臺、游戲、數(shù)字媒體優(yōu)勢地位的同時，在移動端進入更為寬廣的生態(tài)系統(tǒng)空間。這些領域包括：電子商務、O2O服務、互聯(lián)網金融、在線教育等垂直領域，擅長的就自己做，做不好或是不熟悉的就交給合作伙伴。

　　在不到半年的時間里，騰訊先后宣布入股搜狗、大眾點評和京東(滾動資訊)等眾多互聯(lián)網公司，對自己的搜索、本地生活服務和實物電商業(yè)務進行了最近幾年以來最大的調整。

　　在這樣宏大的布局之下，騰訊不可能孤注一擲到某個產品上。負責SNG的騰訊高級執(zhí)行副總裁湯道生接受《財經》記者采訪時并不諱言：“現(xiàn)在，騰訊有兩個體系，一個是基于QQ、QQ空間，一個是基于微信。”

　　微信告別自由生長

　　微信獨立為事業(yè)群，是騰訊自從2004年上市以來進行的第三次架構調整。

　　第一次大調整發(fā)生在2005年，當時騰訊已擁有多達30個業(yè)務部門，馬化騰突然驚覺管理變成了大問題。決策復雜，層次很多，關系不清晰，各個部門間的合作性也不是很強，每個地方都要長遠布局，卻找不到合適的人才。公司管理層開始商討把過去幾百人時的組織結構調整為與近4000人的規(guī)模相匹配的組織結構。調整后采取了橫向的事業(yè)部制，五位合伙人各管一塊，劃定了勢力范圍，解決了騰訊初始時期內部的資源分配問題。

　　第二次架構調整發(fā)生在2012年5月，騰訊將原有的事業(yè)部制改為“6＋1”結構，分別是CDG(企業(yè)發(fā)展事業(yè)群)、SNG(社交網絡事業(yè)群)、IEG(互動娛樂事業(yè)群)、MIG(移動互聯(lián)網事業(yè)群)、OMG(網絡媒體事業(yè)群)、TEG(技術工程事業(yè)群)，外加一個ECC(騰訊電商控股公司，目前已撤銷)。

　　這次調整的目的是梳理內部關系、劃定業(yè)務結構，以應對移動互聯(lián)網的挑戰(zhàn)。調整后，各個事業(yè)群外部職業(yè)經理人上位收攏權力，五大創(chuàng)始合伙人相繼功成身退。

　　在2013年初原MIG掌門人劉成敏的隱退事件，為QQ和微信并立的局面埋下了種子。

　　劉成敏在加入騰訊之前就職于華為公司營銷部，有著深厚的電信背景。在SP時代，劉成敏深諳運營商關系，帶領無線部門為騰訊打下了第一座金山。當時，劉手下掌管著手機QQ、手機瀏覽器、手機管家等重要業(yè)務。但微信的出現(xiàn)使得MIG的移動業(yè)務相形見絀。在微信早期，劉成敏還扮演了攔路者的角色。

　　一位接近騰訊的人士告訴《財經》記者，在微信推出“殺手锏”語音功能之前，曾被劉成敏叫停，因為劉與運營商淵源深厚，不想“得罪”后者。

　　在劉成敏宣布辭去職務后，MIG被拆分，手機QQ和超級QQ業(yè)務調至SNG，手機游戲對外合作部門調至IEG。

　　作為第三次組織架構調整，微信事業(yè)群的成立正式確立了微信與QQ平起平坐的地位。而在此之前，微信是一個“特區(qū)”。

　　一位騰訊內部人士在接受《財經》記者采訪時表示，騰訊內部在資源分配上很不合理，“比如，財付通給了微信，但是其實像SNG這樣的平臺部門更需要財付通，因為游戲等業(yè)務都需要支付”。

　　上述人士認為，騰訊地圖沒做起來就是因為在內部“拿不到好資源”，而之前在內部找微信合作也是一樣，“沒有一點優(yōu)惠，完全和外部團隊一樣”，往往需要高層協(xié)調才能順利。相反，找手機QQ拿資源相對容易。

　　獨立之后，微信將面臨商業(yè)化的問題，或許不得不與其他部門互換資源。

　　微信事業(yè)群的使命是圍繞微信打造另外一個大平臺。根據(jù)騰訊的官方聲明，微信事業(yè)群將負責微信基礎平臺、微信開放平臺，以及微信支付拓展、O2O等微信延伸業(yè)務的發(fā)展，并包括郵箱、通訊錄等產品的開發(fā)和運營。

　　與此同時，騰訊宣布撤消了電商控股公司，其中實物電商業(yè)務并入京東，O2O業(yè)務并入微信事業(yè)群，虛擬業(yè)務并入企業(yè)發(fā)展事業(yè)群，電影票業(yè)務并入社交網絡事業(yè)群，客服團隊并入技術工程事業(yè)群。

　　張小龍在內部郵件中寫道：“微信BG正式成立，將負責以微信為基礎建設移動互聯(lián)網社交、開放與O2O平臺，為用戶提供即時通信與線上娛樂、生活和商業(yè)化的綜合性服務，創(chuàng)造更多價值。”

　　一位微信內部員工告訴《財經》記者，張小龍對待產品是純市場論，個人自由度很高，“接入微信的產品和功能更愿意從外部尋找，因為外部代表著無限的可能性”。

　　但上述人士表示，“微信獨立后，各個細類的KPI都做了歸集調整。”一定程度上，微信也不可能像以前一樣沒有壓力、自由生長。

　　擺在張小龍面前的還有另外一個難題，那就是：作為產品經理的他無疑稱得上偉大，但作為微信事業(yè)群的總裁，考驗的不只是產品能力，還需要他具備杰出的商業(yè)運營能力。而這一切，都將有待觀察。

　　QQ逆襲

　　2013年初，SNG的湯道生接手了手機QQ和超級QQ之后，將原來的人員打散，重新以功能和服務來劃分該事業(yè)群的所有成員，擺脫了過去QQ在PC端和移動端的割裂局面，開始協(xié)同布局，再加上SNG本來就承擔著整個平臺的變現(xiàn)責任，因此手機QQ的商業(yè)化路徑表現(xiàn)得更為成熟完整。

　　馬化騰在公開場合提及移動產品時，甚至將手機QQ排在了微信前面。

　　2013年5月，手機QQ發(fā)布了新版本，最大的變化在于——好友“頭像全亮”，看不出在線與否的差別。按照湯道生當時的說法，這次改變是手機QQ的“自我革命”，是“向真正意義上的移動端產品發(fā)力”。

　　雖然后來迫于用戶壓力，手機QQ又把這一功能改了回來，但手機QQ“微信化”，與微信積極競爭的態(tài)勢卻一直在延續(xù)。

　　一位騰訊內部員工告訴《財經》記者，自己加入騰訊后被反復提醒——不要忽略手Q，手Q仍然強大。“手Q在技術上做了很多嘗試，但公司內部和外部都不太關注，而微信一個小小的改動大家反響就特別熱烈。”

　　作為騰訊體量最大、內部勢力也最大的一個事業(yè)群，SNG覆蓋了QQ、手機QQ、騰訊開放平臺、騰訊云平臺、廣點通、移動分發(fā)平臺應用寶在內的多條業(yè)務線，內部資源十分豐富。依托這些資源，除了在手機QQ產品的功能方面做移動化，SNG還在電商、游戲、O2O、支付領域積極布局。

　　湯道生告訴《財經》記者，過去一年，QQ空間開放了少量流量嘗試的信息流廣告，效果非常好，點擊率最高接近10%。他表示，下一步還會繼續(xù)在這方面進行嘗試。

　　2013年8月，小米手機和QQ空間合作，通過內容滲入的方式在QQ空間進行營銷。根據(jù)廣點通的官方數(shù)據(jù)，有745萬用戶進行了預約，10萬臺紅米手機用時90秒售罄。

　　湯道生認為，QQ在二三線城市的覆蓋面非常大，未來可以依托這個優(yōu)勢針對特定的人群做垂直領域的服務。此外，QQ也在積極與大眾點評、京東合作，QQ空間可以為這些平臺上的商家做引流服務，而商家與用戶之間也可通過QQ來溝通。

　　目前QQ的月活躍用戶約為微信月活躍用戶的兩倍，在湯道生看來，QQ龐大的用戶基數(shù)可以幫助他實現(xiàn)“連接一切”的愿景。比如把不同的智能終端、打印機，甚至智能家電等，通過開放QQ的通訊能力給硬件合作伙伴，從而進行萬物互聯(lián)。在其中扮演重要角色的可能會是QQ菜單里的一個選項——“我的設備”。

　　湯道生還要把QQ群變成一個應用生態(tài)，“我們也在改版QQ群，希望不斷地推出群應用，而且針對群的屬性來強調某一類型的應用。”比如在英雄聯(lián)盟游戲群里面就會提供相關信息安裝包的推送、游戲視頻，等等。

　　湯希望把不同社區(qū)提供給群主，把服務做得更透。同時引入第三方開發(fā)者，目前QQ做的更多的是于在線教育、娛樂社交、商業(yè)語音通話等垂直領域搭建一個體系，然后讓應用在此基礎上生長。

　　值得一提的是，SNG手里掌控著三大武器——騰訊云、廣點通和應用寶，這些武器成為QQ可以大膽商業(yè)化的基礎設施保障。騰訊云令其與品牌商、應用商走的更近，廣點通可為其提供廣告變現(xiàn)，應用寶則帶來新的用戶。

　　“現(xiàn)在，騰訊有兩個體系，一個是基于QQ、QQ空間，一個是基于微信。”湯道生毫不諱言QQ生態(tài)和微信生態(tài)的并列關系，也對QQ的未來充滿信心，“我跟小龍之間其實蠻有默契的，大家會選擇差異化的能力，當然也有一些交集，交集的地方大家可以用不同的方式做市場。”他認為，兩者表現(xiàn)出的賽馬態(tài)勢正是騰訊能夠不斷進化的基礎。

　　錯位互補與短兵相接

　　騰訊可能是唯一擁有兩大超級IM，并且鼓勵互相競爭、齊頭并進的互聯(lián)網公司。馬化騰去年就對這個問題表過態(tài)：“應該鼓勵自我革命，甚至是內部競爭。”

　　湯道生十分委婉地告訴《財經》記者：“其實大家都在建立不同的生態(tài)。以不同的方式去探索未知的市場。”“騰訊今天的業(yè)務體系是非常開放的，讓平臺、業(yè)務、合作伙伴都可以去自由地對接、自由地發(fā)展。”雖然電商和O2O被劃至微信事業(yè)群，但是SNG依然可以直接對接騰訊的戰(zhàn)略合作伙伴，如大眾點評和京東。

　　針對手Q和微信差異化競爭的問題，互聯(lián)網分析師柳華芳告訴《財經》記者，QQ和微信產品的周期和階段不同，QQ平臺已經到了成熟期，需要靠廣告和大數(shù)據(jù)帶來高盈利能力，而微信事業(yè)群處于相對成長期，盈利模式還需要探索和創(chuàng)新；其次，QQ空間是相對開放的平臺，微信是相對封閉的平臺，彼此的社區(qū)氛圍和氣質不太一樣，QQ空間的媒體屬性更強，微信的工具屬性更強，各自都會依托自己的強項發(fā)展。

　　微信在支付和互聯(lián)網金融方面的布局，是QQ平臺短時間內無法奢望的；而湯道生在QQ空間的嘗試則是微信朋友圈做不到的(也可能是張小龍出于用戶體驗考慮不愿意做)。

　　但QQ和微信之間并不是只有錯位互補關系，在O2O、社區(qū)、游戲等領域，以及“連接一切”的構想上，雙方很可能短兵相接。

　　QQ平臺在O2O和電商領域做了很多布局，也正與大眾點評、京東等平臺積極合作。

　　在支付環(huán)節(jié)，對應微信支付，QQ會依附QQ錢包的綁卡能力發(fā)展。湯道生認為，O2O擁有巨大的想象空間，微信和QQ都可以進行摸索。

　　電商分析師李成東比較看好微信在移動電商方面的表現(xiàn)。他認為，QQ和微信最大的差別不是產品形態(tài)和用戶群，而是微信有公眾號平臺，大量商戶機構以公眾號方式接入微信，可與用戶發(fā)生鏈接、交互、交易關系，商業(yè)化只是在這層社交交互關系上加上交易環(huán)節(jié)即可。

　　QQ還是比較單一的人與人之間的社交工具，進行商業(yè)化的時候有天然不足。

　　O2O分析師黃淵普亦認為：“QQ重在導流，微信重在社交CRM，對應的是O2O的兩個環(huán)節(jié)，相比而言，微信更加深入。”他預測，QQ守PC，微信、手Q爭移動。微信在一二線城市的表現(xiàn)會好于手Q，而手Q在三四線城市也有自己無法替代的優(yōu)勢。

　　還有一個因素會在QQ和微信的賽跑中成為變量。一位騰訊員工告訴《財經》記者，正如馬化騰所言，“微信可能是騰訊國際化的唯一機會”，在騰訊整體戰(zhàn)略中的地位更高。

　　不過，微信商業(yè)化也并非一片坦途。之前，廣點通與微信訂閱號進行了文字鏈廣告內測，結果飽受詬病。參與內測的Wemedia創(chuàng)始人“青龍老賊”公開吐槽廣點通沒有落實測試公眾號的廣告管理后臺、沒有落實廣告分成、有不少垃圾廣告、沒有實現(xiàn)精準營銷。而廣點通負責人羅征在接受采訪時表示，與微信的商業(yè)化合作剛剛開始，還做不到精準營銷。

　　一家名為Pinewood的戶外品牌創(chuàng)始人張超峰則告訴《財經》記者，他在微信服務號上秒殺區(qū)的商品被同一位顧客購買了兩次，因微信后臺只能設置成每個尺碼一件，一個用戶下單不同尺碼的商品就可購買多件。而秒殺商品一般量很少，多為促銷手段，銷的越多虧的越多。

　　張超峰向官方反映，得到的答復是只能等系統(tǒng)升級。諸如此類的小BUG讓張超峰感覺，微信商業(yè)化還很不成熟，剛剛起步，有很長的路要走。

　　被公眾高期望裹挾前行的微信商業(yè)化還存在很多變數(shù)。這對于QQ來說未必不是彎道超車的好機會。不管怎樣，在移動互聯(lián)網時代，擁有兩匹駿馬的騰訊是幸福的。但想要熟練駕馭這兩匹駿馬也很有挑戰(zhàn)，現(xiàn)在雖然各行其道，未來未必不會發(fā)生摩擦乃至碰撞。