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關(guān)于人力資源管理規(guī)劃工作的誤解分析
對關(guān)于人力資源管理規(guī)劃工作的誤解分析,先來說下常見的誤區(qū),包括很多HR也會這樣認為:
1、1美元的培訓投入=30美元的產(chǎn)出
這是一個流傳了很長時間的說法,真正做培訓就會知道,靠一次兩次培訓區(qū)改變一個人有多難,此其一;
其二,影響工作產(chǎn)出的因素非常多,培訓是其中之一,而要衡量培訓在其中起到了多大作用,基本沒有可能,特別是對管理類的培訓而言
2、人力資源管理是企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴
在人力資源管理規(guī)劃工作的誤解分析中,這是最近比較流行的說法,其實我們可以先看看,做市場和銷售的會這么說么?或者財務有這么說么?為什么不說?因為他們已經(jīng)是戰(zhàn)略伙伴了…
要讓人力資源管理真的稱謂戰(zhàn)略伙伴,我的理解是HR要像銷售一樣去了解客戶(員工)想要什么,能不能做,而不是現(xiàn)在這樣
(在現(xiàn)在這家企業(yè)碰到的一件事:公司年底要弄績效考核,同事們都在教我怎么寫可以讓HR不來找麻煩——難道HR在大部分人的心目中=麻煩?)
這邊不以傳統(tǒng)的HR6大模塊(人力資源規(guī)劃,招聘,薪酬,培訓,績效,員工關(guān)系)做分類,
借用一下現(xiàn)在常見的招、育、用、留
招
招人可能是誤解最大的一塊,大部分部門認為招人就是在網(wǎng)上掛個職位坐著收簡歷,實際上一個合格的招聘部門應該用獵頭思維去做:
1、首先是需求分析:能根據(jù)公司戰(zhàn)略制定招聘計劃,或者根據(jù)人才市場的情況預測招聘進度并影響公司戰(zhàn)略。
在人力資源管理規(guī)劃工作的誤解分析中,說的比較空,稍微解釋下,比如一家傳統(tǒng)的物流企業(yè)想利用IT整合資源,那么HR必須在年前做好IT團隊的招聘計劃,確保未來不會因為“沒人”影響戰(zhàn)略。
其次,同樣的例子,如果HR部門判斷未來市場上這類人才比較緊缺,公司也沒有比較好的人才競爭力,那么可以建議轉(zhuǎn)為外包或者系統(tǒng)開發(fā)。
2、人才地圖:實質(zhì)上就是我們要招的人在哪里。我印象最深的是《朝九晚五》(或是《獵頭局中局》?一對夫妻寫的),關(guān)于怎么挑選人才的問題:
背景:需要招聘一名懂IT技術(shù)、金融行業(yè)、并購投資的高端人才
解決方案:1、在投行中尋找負責IT的管理人才;2、在金融IT行業(yè)中尋找有過并購經(jīng)驗的管理人才。
3、測評工具和面試技能:HR必須要能影響用人部門采用正確的測評工具!!
育
1、績效:首先績效考核不應該是用來扣你錢,而是發(fā)現(xiàn)你的不足,再配合培訓體系做有針對性的加強
“用”篇:同時也是提醒你的直接領(lǐng)導:此人某方面的能力尚有不足,需要團隊中某個擅長此方面能力的人配合才能完成這項任務
2、培訓體系:什么階段適用什么課程,你不應該讓VP去上office技能課,也不應該讓翻譯去上MBA,通過“招人”的需求分析,可以設(shè)定出這個崗位所需能力的課程,再通過上面的績效考核,確定到“具體的個人”需要什么課程
3、培訓反饋:不是指培訓之后給老師的打分,而是指培訓之后的個人總結(jié),可以是讓受培訓者在自己部門內(nèi)部分享心得,也可以是一周后所有學員的互相交流,總之不要把培訓當做一次性事件。
(PS:其實培訓也是一個促進跨部門合作的好方法)
用
1、了解業(yè)務:這一塊類似HRBP,如果一個HR不知道這個部門的利潤從何而來,有哪些成本,何談做好招人時的需求分析?
2、合理的部門架構(gòu):項目制為主,還是業(yè)務為主,如何減少內(nèi)耗,如何互相制約,如何越級申訴(這一點我受麥肯錫的影響很深,大部分企業(yè)一旦有員工越級匯報,就可以宣告職業(yè)生涯的終結(jié)…但是允許越級匯報之后的風險很大),這都是設(shè)計組織架構(gòu)時應該考慮的。
2、建立多元化的考核體系:除了客觀的KPI之外,還要平衡部門領(lǐng)導,同事對一個人的評價;避免因為與領(lǐng)導價值觀不合導致的優(yōu)秀人才流失。
此外,在人力資源管理規(guī)劃工作的誤解分析中,還必須評價一個KPI指標是否客觀,完成KPI的員工是否符合正態(tài)分布
想要用好一個人,光靠HR一個部門是不行的!
留
1、成本分析:首先你要懂得財務知識,能分析用工成本、收入、利潤、凈利潤等之間的關(guān)系;這樣在年度調(diào)薪時才能在董事會那里爭取更多的預算,合格的部門領(lǐng)導應該為部門爭取利益,HR在調(diào)薪時必須將公司看成自己的部門。
在你了解“各部門利潤從何而來”和“整個公司的財務數(shù)據(jù)”之后,你應該有了一個宏觀的薪酬預算,然后根據(jù)各職位的評分開始設(shè)計薪酬。
2、薪酬體系:不多,不管你怎么評分,用什么工具,我只需要你能解釋“為什么坐我對面那個家伙干的活跟我一樣多,每個月卻比我多1000“這類問題就行
3、環(huán)境:讓員工喜歡他的工作,讓基層員工喜歡他的部門,讓員工喜歡他的公司,最好讓員工離開公司之后習慣不了其他公司。
4、離職管理:在人力資源管理規(guī)劃工作的誤解分析中,不是指離職面談,而是后續(xù)跟蹤,還是舉麥肯錫的例子,麥肯錫的大部分業(yè)務都來自于以前的麥肯錫員工。
相關(guān)內(nèi)訓課程推薦:
《卓越績效管理》培訓講師:楊克明
《如何制定更具激勵性的薪酬體系》培訓講師:曹子祥
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