eHR項目境況不佳該怎么辦

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　　當(dāng)遇到一個境況不佳的eHR項目時，作為CIO 的你，會怎么辦？停止還是繼續(xù)？

　　“做一個終止某eHR項目的決定比爭取開展一個eHR項目要痛苦多了，有時候，簡直不能想像。但還是要硬著頭皮做下去?？赡芙?jīng)過不停地改變，這個項目建設(shè)已經(jīng)背離了初衷?！辈簧貱IO 這樣感慨。但停就意味著否定了自己，做這樣的決定需要太大的勇氣！據(jù)記者采訪調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在這個問題上，國內(nèi)CIO 與國外CIO 有著截然不同的看法和意見，畢竟兩者所處的環(huán)境大不相同……

　　國外CIO 的想法：11∶1 該終止

　　對于項目負責(zé)人來說，判斷何時槍斃掉一個境況不佳的eHR項目，何時推行更多的項目變得越來越困難了。中止一個不受歡迎、耗費資源、沒有明顯商業(yè)收益的項目，作為領(lǐng)導(dǎo)者來說，的確需要足夠的勇氣。但是，如果只是因為在執(zhí)行過程中遇到一些顛簸就取消掉一個重要的項目，你會發(fā)現(xiàn)自己與董事會之間會產(chǎn)生不少摩擦。

　　最近，silicon.com 就此問題向“CIO 陪審團”尋求答案，IT 業(yè)領(lǐng)袖們以11 比 1的投票結(jié)果表明，中止一個存在問題的 IT項目要好過純粹地迎合董事會的要求。 M a n p o w e r 的首席信息官K e v i n Fitzpatrick認為，企業(yè)繼續(xù)一個失敗的項目是一種犯罪行為?！八f：“IT 實施中最主要會失敗的原因就是沒有足夠早地認識到，有些工作該停止了，也沒有足夠的勇氣去調(diào)整改變方向，甚至完全取消這個項目。有時想要成功，就要學(xué)會采用一些緊急行動，包括在哪里停下來，并將資源放在合適的地方，使它能增值?！?/P>

　　“那些終止了不良項目的企業(yè)很可能會感到后悔，我說的不是后悔做了終止的決定，而是指后悔為什么讓一個不良的項目繼續(xù)？當(dāng)然，做出終止的決定也非常不易?！盙overnment Planning Portal 的IT 負責(zé)人David Jemitus 這么認為。

　　Barclays 的首席技術(shù)官Kevin Lloyd 表示，為了成功，企業(yè)最好中止問題項目的實施，或者重新進行規(guī)劃。而電視5 臺的IT負責(zé)人Ken Davis說，CIO做任何決定前，與董事會進行充分的溝通相當(dāng)重要。

　　“其實，很多人有要將‘死馬當(dāng)活馬醫(yī)’的想法，就是因為害怕已經(jīng)投資的那些錢都打水漂了，可是難道沒有想過，繼續(xù)執(zhí)行一個不良項目對IT部門和業(yè)務(wù)來說都將有長期的，深遠的不良財政影響嗎？”保險公司 Carole Nash 的IT負責(zé)人 Les Boggia 談出自己的觀點。

　　John Menzies Distribution 的IT 主管 Frank Coyle 認為，在談?wù)撊∠麊栴}項目的實施是正確的事情時，其實真正的問題是什么時候去中止項目。

　　惟一提出反對意見的是BBA集團的 IT 主任John Odell。他說：“如果這個項目直接影響到了董事會的目標(biāo)，那么應(yīng)該由董事會來處理這個問題，IT 部門的責(zé)任是信息的反饋與建議?！?/P>

　　于是，這個話題的討論引出了另外一場爭論：什么樣的情況下，才應(yīng)該繼續(xù)一個存在問題的eHR項目？

　　倫敦ICT公司的負責(zé)人Richard Steel 說：“如果問題能夠被克服，效益能夠得以實現(xiàn)，為什么不做一次重新評估和重新計劃呢？因此，你得隨時了解問題所在，了解克服困難的方法?！?/P>

　　如果是大公司面臨這樣的問題，逐步推進也是一個好的方法。

　　Blue Square公司的首席技術(shù)官Peter Pedersen 認為，如果一個存在問題的eHR項目是公司戰(zhàn)略中的一個關(guān)鍵部分，并能夠帶來投資回報，那么這個項目不應(yīng)該被取消。

　　edgeIPK 的首席技術(shù)官Dharmesh Mistry則認為，CIO同公司其它成員的溝通相當(dāng)重要。他說：“如果董事會所要實