誰才是HR真正的客戶？

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HR是公司內部所有部門中最應以客戶服務為導向的部門之一。但問題是：“誰才是我們的客戶？”從業(yè)人員在這個問題上尚未取得一致。

“一個巴掌拍出的聲音是什么？”“是雞生蛋還是蛋生雞？”“誰才真正是HR的客戶？”這個問題就如上述這些禪學難題一樣，具有某種神秘性。

雇員也是投資者

對于有員工持股的公司來講，這個觀點不言自明。但我要對此做一些引申。不管有沒有股票，雇員都把自己的生命和生活投給了公司。雇員一定要有一種對公司在精神層面上的擁有感；他們一定要知道，他們所做的不只是工作，他們同時也在打造自己和公司的未來。

不管有沒有股票，當員工感受到他們自身和公司未來的這種關聯(lián)時，他們自身的價值和利益已經和股東的利益一致起來了，至少和那些長期持有股票的股東的利益一致起來了。他們也會尋求同樣的投資回報。這也是你想通過公司文化所要達到的思想境界。

員工在精神層面上的投入可以增加公司的無形市場價值，并以貨真價實的市值的形式體現(xiàn)出來。在過去的十年里，投資分析家們注意到，公司收入并不是決定股東價值的唯一因素。一些公司的市場價值高的原因還包括很多無形的東西，如品牌、聲譽、雇員關系、信心、信任度等。而這些無形的東西則來自于誠實、美譽和出色的客戶服務。

這些無形的東西帶來了巨大的投資回報。根據理想工作地點協(xié)會和它的網站（www?greatplacetowork?com）的研究結果，如果你將1，000美元投資到他們所列出的100家最適合工作的公司里，十年（1992—2002）的平均回報是8，188美元。與此相比，根據Russell 2000指數，你的平均回報只有3，976美元。而且，“這十年里，協(xié)會所公布的100家最適宜工作的上市公司的表現(xiàn)要好于任何贏利指數的表現(xiàn)！”

商業(yè)伙伴也是你的客戶

當你們擁有了一個很強的以客戶服務為導向的文化時，不適合企業(yè)文化的、哪怕是最微不足道的一點點小事，也會成為你們公司成功的潛在阻礙。這個原則既適用于內部客戶（雇員），也適用于你們的外部供貨、服務商。

你們的外部商業(yè)伙伴（如，客戶服務商、供貨商和顧問）越多，公司內部的文化越強大，就越要要求你們的外部商業(yè)伙伴擁有和你們一樣強烈的客戶服務意識。當你放松地讀這本書時，你很容易能理解并相信這個觀點，但當你工作時，情況就會完全不同。也許你正全神貫注，忙得不可開交；這時，一個熱心的推銷員的電話打斷了你。這時，你又會怎么想呢？

要善待外部的供貨、服務商。這樣可以有效加強員工的如下觀念：發(fā)自內心的客戶服務并不是一句你掛在嘴邊的隨便說說的口號。如，你的手下會看你如何應答銷售人員的電話，然后他們會像你一樣做。更現(xiàn)實一點，即使是最煩人的銷售人員也許有一天都會成為你們公司的客戶。他們也許有一天就是你特別想招的人。

當我在西南的時候，確實就有一些供貨、服務商因為和我們打交道而改變了他們原有的生意經。有一次，我們對一個為我們雇員提供服務的服務商很失望。因為它在此過程中表現(xiàn)出了相當不好的客戶服務理念。于是我們?yōu)檫@個合作伙伴的員工開發(fā)了一個叫做“新人”的入職輔導計劃。在這個計劃里，我們列出了許多新人即將面對的共同問題，其中，我們尤其強調了我們把雇員作為第一客戶的信息。在這個例子中，我們得以幫助我們的一類客戶（外部供貨商），來照顧好我們的另外一類客戶（雇員）；這個服務提供商也因此受益。因為當消息傳開說西南航空是他們的客戶時，他們就能吸引到優(yōu)秀的人（因為這些人想做西南的項目）；于是供貨商吸引到了優(yōu)秀的人，接著他們又派這些優(yōu)秀的人替我們服務。這件事的結果是多贏：我們的雇員以他們希望的方式得到了他們所需的東西；西南航空為它的客戶提供了優(yōu)質服務；供貨商得以擁有了優(yōu)秀人才。

我很希望“HR的客戶是誰？”這個問題已經被徹底解答。拋棄容易造成分裂和隔閡的“區(qū)分我們、他們”的理念。要想成功，一個公司必須首先做一個客戶服務公司。要想真正成為一家客戶服務公司，這個企業(yè)必須把每一個和企業(yè)有商務往來的人或單位（不管是內部還是外部的）都作為客戶。

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