企業(yè)績效管理失效是誰的錯？

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如今，各公司利用績效管理體系提升員工績效表現(xiàn)，但是其效果到底如何卻讓人失望連連，根據(jù)調(diào)查，絕大多數(shù)公司的績效管理體系正在失去其應(yīng)發(fā)揮的效用。這項調(diào)查表明了人力資源管理者在改善其績效評價系統(tǒng)的道路上面臨的巨大挑戰(zhàn)。一方面管理者缺乏勇氣與員工進(jìn)行有效的績效面談，另一方面績效管理被認(rèn)為只是人力資源管理的一部分，而非核心業(yè)務(wù)單元，另外，在員工評價周期之初，目標(biāo)設(shè)定不明都造成了績效管理的失效。

在市場競爭越來越激烈的今天，企業(yè)之間的競爭是核心能力的競爭，企業(yè)要想提升自己的核心競爭力，在激烈的市場競爭中求得生存與發(fā)展，就必須向內(nèi)部管理要效益，提高組織績效，通過績效管理提升自身競爭力。那么，績效管理體系究竟緣何失效呢？到底是誰的過失讓企業(yè)績效管理如此糟糕，時代光華認(rèn)為這中間有三大兇手。

1.目標(biāo)設(shè)定不明

人力資源管理專家認(rèn)為績效目標(biāo)設(shè)定有助于公司或組織達(dá)成其戰(zhàn)略目標(biāo)。那么，企業(yè)要通過績效管理體系取得什么樣的目標(biāo)呢?2/3的被調(diào)查者認(rèn)為它的主要目標(biāo)是為了根據(jù)個人表現(xiàn)給予有效的獎勵，稍過半數(shù)(54%)的被調(diào)查者認(rèn)為主要目標(biāo)是為了提升個人績效，只有46%的被調(diào)查者認(rèn)為人才培養(yǎng)才是其主要目標(biāo)。

有80%的被調(diào)查者稱，他們的公司會根據(jù)績效評估結(jié)果發(fā)放獎金，51%的公司將績效和短期激勵機(jī)制結(jié)合起來，而只有30%將績效和長期激勵機(jī)制相結(jié)合。由此造成的結(jié)果是，在65%的公司中，績效低的員工薪水處于低位；而在42%的公司中，績效高的員工獲得相當(dāng)高的薪金回報。

盡管這種以績效評估結(jié)果進(jìn)行獎勵的效果非常有限，但這種將員工分成三六九等以期增強(qiáng)他們工作動力的做法卻仍大行其道，或許這就是績效管理體系為什么達(dá)不到人力資源管理者預(yù)期效果的主要原因。

2.基層員工參與不足

如果按公司成員等級自上而下地觀察不難發(fā)現(xiàn)，員工目標(biāo)與組織目標(biāo)差異越來越大。70%高級管理者的目標(biāo)是與公司一致的，到了中層管理者該比例滑到45%，而普通員工僅為17%。個人目標(biāo)和公司策略的匹配程度，取決于不同層級員工的參與程度。由此可見，基層員工在績效管理體系設(shè)計過程中的參與程度嚴(yán)重不足。

調(diào)查顯示，61%被調(diào)查者稱他們的公司允許各級員工參與到績效考核指標(biāo)的制定過程中，而在28%的公司中，成員目標(biāo)按成員等級從上至下依次變小。但72%的被調(diào)查者說自己公司的員工只是被要求填寫自我評價表而已，并未直接參與績效考核指標(biāo)的制定。這樣看來，普通的激勵手段與授權(quán)機(jī)制對接受調(diào)查的大部分組織沒有多大意義，因為大多數(shù)公司僅僅滿足于聽聽員工的自我評價，而并非讓他們真正參與其中。

3.員工及管理者對績效的認(rèn)同出現(xiàn)偏差

在績效管理體系中，公司又是如何為員工與管理者提供支持的呢？大多數(shù)企業(yè)會開展培訓(xùn)課程，教授管理者如何運用績效管理體系，但只有55%的被調(diào)查者稱他們的管理者按時完成了績效評估，而28%的被調(diào)查者認(rèn)為他們的管理者只把績效管理體系當(dāng)成一種形式，考核過后并沒有與員工進(jìn)行高質(zhì)量的績效面談。

過去的幾年，由于技術(shù)進(jìn)步，互聯(lián)網(wǎng)得到廣泛應(yīng)用，行政管理等事務(wù)型工作的負(fù)擔(dān)已經(jīng)極大減輕。但在大部分績效管理體系實施過程中，除了行政管理工作變得輕松外，只有不到半數(shù)(47%)的人力資源管理專家在調(diào)查中表示，這一過程是有助于公司達(dá)到其戰(zhàn)略性目標(biāo)的。也只有30%的專家認(rèn)為員工能夠信任這一體系，另有1/3的專家認(rèn)為，員工對這一體系缺乏信任感，這種結(jié)果非常值得業(yè)內(nèi)同行們的警覺。

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