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APQC知識管理評估方法詳細看

  APQC根據(jù)知識管理實施階段情況，提出“知識管理評估鐘形曲線”的概念，并發(fā)展了相關(guān)的知識管理評估技巧。
   知識管理的評估不是一件容易的事，判斷知識管理的普及水平及對組織的影響就如同評估營銷，員工發(fā)展或其他的管理活動對組織的貢獻這些問題一樣復(fù)雜，然而，要想使知識管理真正能產(chǎn)生作用，知識管理的評估就是必須的。
    APQC（美國知識管理研究會）通過對許多實施知識管理的客戶的基準研究，確認出一些基本的評估方法，以及這些評估方法對組織的影響。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，對知識管理評估的需求在公司的業(yè)務(wù)發(fā)展周期過程中遵循著鐘形曲線的發(fā)展模式。比如在早期的知識管理實施階段，并不需要正式的評估方法。隨著知識管理的工作越來越系統(tǒng)化和更廣泛，對知識管理的評估需求將穩(wěn)步增加。但后來，隨著知識管理工作日益成為一種制度，對某項知識管理的評估需求將減少，公司將需要一種新的評估知識密集型業(yè)務(wù)流程運作是否有效的方法。 下面，將通過對一些領(lǐng)先公司實施知識管理階段的研究來說明一個長期困擾著企業(yè)的問題：“究竟如何評估知識管理的價值”。

    第一階段：進入知識管理
    知識管理的第一把火來源于靈感的閃爍，也就是說，組織中的某些人對于知識管理異常的興奮，他們尤其對組織成功地建立了知識獲取，轉(zhuǎn)移，使用的機制后的前景充滿了憧憬。于是，他們開始尋找機會與他人共享這種憧憬，并試圖利用機會來證明知識管理對于組織的價值。他們的任務(wù)則在于創(chuàng)立一個遠景，來激勵其他的員工也行動起來共同探索如何利用知識管理來為組織和員工創(chuàng)造價值。
     適用這一階段的評估方法：
    公司管理層的所有成員必須懂得從事知識管理的價值——但對于這個階段來說，可能更多的理解在于理論上的，而不是具體數(shù)字上的。其中，最有效的說服管理層實施知識管理的方法是找到組織內(nèi)部面臨的最大問題。比如說發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)存在過多的重復(fù)勞動，在某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域知識流失問題嚴重?？傊┞冻鲋R管理能迫切解決的問題，發(fā)現(xiàn)知識管理的需求，比如可以通過對公司重要相關(guān)利益人的訪談發(fā)現(xiàn)組織因為存在知識管理問題而導(dǎo)致的時間，精力，金錢浪費現(xiàn)象。對于那些對于知識管理表示懷疑的人來說，還可以通過與相關(guān)行業(yè)中實施知識管理比較好的公司的對比來說明，知識管理的力量是如何推動公司生產(chǎn)力的提高和運營成本的降低的。總之，第一階段主要是大力宣揚知識管理的潛力，一旦讓所有的人都投身其中，就有必要建立具體的評估措施。

    第二階段：探索和試驗
    在知識管理的第二階段實施過程中，必須考慮在組織內(nèi)制定一個實際的知識管理定義，并考慮它的應(yīng)用。這個行動可以從幾個相互獨立的基層知識賦能活動開始，發(fā)展成為公司范圍內(nèi)的戰(zhàn)略與遠景。這些基層知識賦能活動的發(fā)展將成為吸引高層經(jīng)理注意力的催化劑。而且，它將使組織中知識管理的贊助者認識并支持跨部門小組知識管理活動的開展。
      在這一過程中，從公司經(jīng)費中爭取更多的資源使十分必要的。知識管理試驗小組活動為了顯示出知識管理的概念和功效，還應(yīng)開始專注于知識管理原則的發(fā)展。
      適應(yīng)第二階段的評估方法：
      隨著知識管理活動在組織內(nèi)多個方面的不斷升級，對它的評估需求也隨之出現(xiàn)。這些評估方法主要出現(xiàn)在三個領(lǐng)域：軼事（成功的故事），定量（增長），定性（主要是從軼事中得的推斷）。開始這些評估方法時還必須確認那些因素不應(yīng)在第二階段評估。由于大多數(shù)的管理活動都是由財務(wù)業(yè)績驅(qū)動的。所以本能上是以可以能夠衡量的財務(wù)指標為主，如生產(chǎn)力的提高，銷售的增加，管理成本的降低。知識管理的活動能產(chǎn)生財務(wù)的效果，但并不是在早期。因此，這一階段的評估不應(yīng)放在財務(wù)收益的回報率上，重點應(yīng)放到那些能充分開拓組織中知識管理實踐活動的措施方面，發(fā)展組織的知識管理戰(zhàn)略，評估組織在知識管理意識方面的進步，并試用不同的知識管理概念。
      第二階段評估的例子
      在這一階段，簡單的評估方法是很關(guān)鍵的。這樣的一些評估手段有：
      對于知識管理進展的評估
你可以評估公司在知識管理的贊助和支持方面取得的進展。如你在多大程度上獲得了高層領(lǐng)導(dǎo)對于知識管理的支持？其他的定量評估指標還包括：你招募了多少既能成為知識管理的支持者又能擔(dān)任知識管理項目的實施者成員。你獲得了多少次在決策者面前進行演示的機會，獲得了多少反饋。你可以從公司的經(jīng)費中獲得多少資金贊助。若你獲得的只是口頭上的承諾，那么你的評估結(jié)果表示你該考慮重思戰(zhàn)略。
      評估缺口
      在第一，二階段的早期工作中，你應(yīng)該完成對組織內(nèi)知識和知識地圖的評估，以決定你目前已完成了那些知識管理工作，那些任務(wù)還未完成。作為評估手段的一部分，你應(yīng)該確認使用那些評估方法。在某些時候，你還應(yīng)決定這種評估方法的價值，是否該繼續(xù)使用。因為現(xiàn)有的評估方法至少能提供給你未來評估手段的基準。
      按照基準來評估
      以其他的組織作為知識管理的基準將是一個說服領(lǐng)導(dǎo)贊助的工具，由于大多數(shù)成功的知識管理都是由基層組織發(fā)起的，而不是起源于至上而下的命令，因此，將你的組織從那里發(fā)起知識管理的級別層次與公司的其他組織進行比較是十分有用的。如目前有多少組織正開展知識管理？它們的資金來源，人員配置及報告結(jié)構(gòu)是怎樣的？這些評估方法將有助于你向管理層推廣知識管理。若你的經(jīng)理覺察到支持知識獲取和轉(zhuǎn)移的活動能引起其他組織的注意，他們就傾向于支持你。若你的知識管理還沒有其他組織開展的深入，管理層也將有動力為你開展活動提供更多的資源。若你的知識管理處于其他組織的前面，管理層也會增加對你活動的支持，以維持領(lǐng)導(dǎo)的地位，這將有助于你發(fā)展隱形知識共享的路徑
比如一家公司經(jīng)常從儲存在圖書館內(nèi)的研究報告中獲得智利資產(chǎn)，圖書館就可以評估每個部門上交的報告數(shù)量，并將這個數(shù)目轉(zhuǎn)交給部門經(jīng)理，他就可以利用這個數(shù)字決定每人產(chǎn)生的報告數(shù)，同時還可以評估出每年存取了多少報告。. 還有一種方法是了解你的競爭對手在利用知識共享方面為他們的顧客和組織做了些什么。若你能知道你的供應(yīng)商，顧客，同行在促進知識共享方面的所為，將對你實施知識管理大有益處。評估你的組織文化適應(yīng)性
      在這一階段，十分有必要建立知識共享的文化基礎(chǔ)。一些促進員工之間信息交流，合作，信任的關(guān)鍵機制可以通過獎賞貢獻者而實現(xiàn)。你可以尋找以這種方式運作的小組，收集這些小組的行為規(guī)范，以決定是否能將他們的合作規(guī)范引入到其他小組的運作中。你還可以記載相關(guān)模范的故事以鼓勵人們的效仿行為。
   
    第三階段：發(fā)現(xiàn)并進行知識管理試點
    這一階段宣告了正式的知識管理實施。它的目標是通過實施一些實驗性項目，并幫助組織獲取那些可以在公司范圍內(nèi)轉(zhuǎn)移的經(jīng)驗，以實現(xiàn)在更大的范圍內(nèi)進行知識管理。這一階段，組織最佳實踐社區(qū)開始形成。它的經(jīng)費及支持來源于組織內(nèi)部那些熱衷于知識共享的部門和公司總部的資源。
      適合第三階段的評估
      第三階段的評估手段將融合早期存在的知識管理評估手段，包括定性，定量的。只不過手段的應(yīng)用更精確，更專注于商業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。這里的關(guān)鍵是確保組織能察覺到實施知識管理后的直接商業(yè)價值。最重要的是建立一種機制來獲取在知識管理實驗項目中獲得的各種經(jīng)驗。這些經(jīng)驗往往是以后知識管理實施的基礎(chǔ)。值得注意的是，對于經(jīng)驗的類型建立一個良好的分類將有助于形成能在組織范圍內(nèi)可復(fù)制的結(jié)論。此外，在知識管理項目擴大而加速發(fā)展的階段，建立對知識管理項目實施的子項目評估手段也將是有益的。這些評估包括過程，文化，內(nèi)容，信息技術(shù)，人員等各方面。
      第三階段評估的例子
      評估商業(yè)價值記載從每個項目中獲得的無形和有形的商業(yè)價值。根據(jù)你的商業(yè)目標，如更快的業(yè)務(wù)周期,描繪出評估方法。但它也不一定十分嚴格。此時，可將過去描述性的評估手段歸納為更具定量性的評估。考慮這種評估結(jié)果是否能復(fù)制到組織的其他部門去。節(jié)約的時間可相等于可以容易計量的直接勞動成本。此外，還需努力決定節(jié)約時間有關(guān)的輔助成本。還有些潛在的計量手段有資源的重新分配，業(yè)務(wù)支持員工的成本減少，更快的產(chǎn)品上市時間。評估知識的留存率
      根據(jù)搜索率和重復(fù)使用率來評估一段時間內(nèi)有多少信息轉(zhuǎn)化為知識。定量的指標還是不夠的，還必須考慮其他定性的指標來衡量。不同于其他階段，僅僅衡量網(wǎng)站的點擊次數(shù)是不夠的，還必須考慮其他的評估方法，包括：
      每次點擊的時間 它可以顯示出進入網(wǎng)站的每個人是否真的在瀏覽內(nèi)容（表明是快速瀏覽，未瀏覽）這些指標還需要于一段時間內(nèi)的總用戶及重復(fù)用戶等指標聯(lián)系起來考慮。
      IP地址是重復(fù)用戶的地址嗎？重復(fù)用戶的出現(xiàn)說明兩件事-他們重復(fù)使用某個特定的信息或他們發(fā)現(xiàn)不斷加入的信息有價值。
      該網(wǎng)站被訪問的頻率
      有多大比率的點擊是重復(fù)用戶帶來的？價值可以通過重復(fù)業(yè)務(wù)量來衡量。
      什么指標可以說明重復(fù)用戶已變成了穩(wěn)定的客戶？有些人可能訪問網(wǎng)站的次數(shù)多，但若不能發(fā)現(xiàn)他們需要的結(jié)果，就會離開網(wǎng)站。
      評估文化影響
      在第三階段中，需要解決評估知識管理所帶來的文化影響?？紤]的重點尤其要放到?jīng)Q定評估的類型，評估的潛在價值，評估的成本與評估價值的比較。在選擇評估方法時，重點放到以下方面。
      • 軼事 我們?nèi)绾卧u估它？我們早先已述，軼事是定量數(shù)據(jù)推論的基礎(chǔ)。雖并不是最好的評估手段，但考慮到它的內(nèi)在價值，重要性就很突出。一個軼事或一個經(jīng)驗是否能產(chǎn)生以傳統(tǒng)手段難以直接評估的行為影響。
      • 績效審查 另外一種文化影響的評估方法是進行績效審查。每個人都將由他的同事根據(jù)以下的三個知識共享項目進行績效評定（360的反饋）。這種方法可以在第三階段實施是因為已有正式的知識管理項目。因此對于這些項目的反饋就是十分必要的。
      1. 員工是否在公開的環(huán)境中，以富有建設(shè)性的方式共享知識
      2. 其他的人能發(fā)現(xiàn)他們的有價值知識，并使用嗎？從中能獲得什么結(jié)果？
      3. 他們能使用別人的知識，并用于提高日常的經(jīng)營嗎？這可以通過傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)評估工具來衡量。
      4. 公眾對于個人和小組的認可和獎勵。雖然我們積極倡導(dǎo)團隊建設(shè)，但仍需要對個人貢獻的激勵。一個能合理實施的獎賞和認可制度能提供定量的評估手段。評估共享社區(qū)的有效性
      記載實踐社區(qū)運作的有效性。根據(jù)已有的資料，決定那些因素有助于有效的實踐社區(qū)建設(shè)，并將它于那些未成功的實踐社區(qū)進行相關(guān)性分析，找出可以利用的經(jīng)驗以建設(shè)最佳的實踐社區(qū)，改善現(xiàn)有的實踐社區(qū)。
      評估知識獲取和編輯的所有權(quán)
      獲取信息的成本是多少？它不僅包括獲取，還包括索引。若知識不能索引，它是沒有什么價值的。特別是需要衡量出獲取信息所花的時間。它對于評估一個實驗項目的影響是很關(guān)鍵的。獲取知識的過程成本是否相對于獲取知識的價值而言過高。以講故事為例，以下是需要考慮的因素
      • 創(chuàng)立一個講故事的環(huán)境（現(xiàn)場還是通過電子手段）
      • 若是現(xiàn)場，每個參與者的時間投入（講故事人和聽眾）I
      •若是電子手段，生產(chǎn)的成本是多少
      •存儲和分發(fā)的成本不重要嗎？
      •每個人在獲取信息方面的責(zé)任是什么？
      •對于知識獲取和編輯的評估是否值得
      評估項目管理的有效性和預(yù)定的結(jié)果
      成功的試驗項目有助于將來爭取組織的支持和資金贊助。為了保證項目能良好地管理，需緊密的跟蹤項目的實施。使用了正式的方法嗎？建立了時間期限或進程被跟蹤了嗎？項目目標和期望明確地說明并評估了嗎？根據(jù)預(yù)定地結(jié)果和設(shè)想睞評估項目的實際績效，既可以是定量，定性，又可是軼事的。
      此外，評估項目中的成本也能為你決定項目的方向和戰(zhàn)略提供關(guān)鍵的信息。若合適的建立了評估手段后，知識管理小組既能以更有效和及時的方式思考知識管理的重點，將資源轉(zhuǎn)移到最優(yōu)的地方以增強組織成功的潛力。
      從你的試驗性項目中獲取的經(jīng)驗?zāi)芊裼糜谠u估？顯然是。通常一個組織可以用兩種基本方法來量化評估方法：上交信息的數(shù)量和被參考的次數(shù)。
   
    第四階段：擴展知識管理
    當組織到達第四個階段時，知識管理已證明能夠產(chǎn)較大的價值，而能成為組織活動的重要部分。其他部門對于知識管理的支持也日益高漲。這種高吸引性將是禍福參半的事。能夠投入知識管理項目的成本和資源將需要進行正式的投資回報率的分析評估。好的消息是，除非有不可預(yù)測的因素使努力無用，知識管理正成為企業(yè)的戰(zhàn)略核心能力。
      適合第四階段的評估
      這階段的組織將在多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵤╉椖?，因此，有必要評估每個知識管理項目相對于整個組織的適用性。也就是決定那些知識管理的項目組合將對組織的成功產(chǎn)生較大的影響。這些評價標準包括：
      •有效性 整個業(yè)務(wù)過程是否因為實施了知識管理而高度有效或僅僅是普通的改善.
      • 擴散性O(shè)A信息化合理地實施了嗎？項目和知識管理是否充分地理解了
      • 編碼 由于將知識編碼化是代價不非的事，組織應(yīng)該限制嗎？這種限制是否可見和被人理解？
      當組織試圖決定是否將知識管理作為公司戰(zhàn)略一部分時，合理的評估手段就變得十分困難。在這一階段，還必須重新敘述評估方法。組織不僅應(yīng)評估知識管理項目是如何實施的，還應(yīng)明確知曉業(yè)務(wù)指標與知識管理項目之間的關(guān)系。若公司經(jīng)理在實施項目前，已明確決定通過項目所能實現(xiàn)的目標，這項工作就會很容易。在這一階段，充分挖掘組織的價值并決定文化改變是否發(fā)生是十分重要的。個人績效評價就是一個有用的方法，以用來決定經(jīng)理們是否支持知識共享并給員工一個機會以共享他們的經(jīng)驗。
      雖然這一階段的知識管理項目已完全確定，但仍必須繼續(xù)推進知識管理項目。為了估計出項目的投資回報率，首先需知道建立社區(qū)的成本（包括設(shè)備，勞力等），再確定知識管理專家在知識管理項目中花費的努力，最后確定由于在社區(qū)中共享經(jīng)驗而減少的重復(fù)工作。另外一種估計投資回報率的方法是觀察社區(qū)中存在的子社區(qū)數(shù)量和它們產(chǎn)生的方案數(shù)量。
      第四階段評估的例子
      為了證明知識管理在組織中的價值，西門子公司正在制作知識管理評估的計劃，它包括以下四個方面：
      1. 知識社區(qū)：包括組織，人員，社區(qū)等方面
      2. 知識市場：包括技術(shù)
      3. 主要的知識管理流程：知識的產(chǎn)生和共享
      4. 知識的環(huán)境
      從這些方面考慮，西門子認識到它能很容易地用以下的評估手段評估社區(qū)的成功與否。
      •有多少知識流出或流入社區(qū)
      •有多少反饋來自社區(qū)或進入社區(qū)
      • 反饋的質(zhì)量
      由于西門子公司將社區(qū)看作為知識管理系統(tǒng)的核心，因此，它花大量時間用于最佳實踐社區(qū)的評估——一些針對社區(qū)成員的調(diào)查問卷，它為成員提供了許多如何改善社區(qū)建設(shè)及社區(qū)如何影響公司業(yè)務(wù)的新思想。
      此外，公司還可以利用各種復(fù)雜的價值評估手段來評估知識環(huán)境。如衡量員工的和經(jīng)理的價值，看他們是否匹配。為了決定這種價值，公司引入第三方，它會提出一系列問題以決定人們認知問題的重要程度。如問題可能是這樣：對于你來說，與朋友交換經(jīng)驗更重要還是在你的環(huán)境中創(chuàng)造新知識更重要？ 這種努力的結(jié)果使公司將一些新的重要原則考慮加入公司的價值系統(tǒng)中。
      對于知識流程來說，公司試圖檢查流程運作的狀況，以決定共享流程的績效。理想的情況是，評估手段應(yīng)衡量出某人是否正確地管理了流程。從而使公司清楚地檢查出知識共享與創(chuàng)造是如何發(fā)生的。
      此外，為了從整體上監(jiān)察知識管理系統(tǒng)的運作，還有必要進行知識管理完備性的評估以確定流程是靜止的，還是混亂的，還是正向最優(yōu)狀態(tài)轉(zhuǎn)變。西門子公司評估了四個方面和16個知識管理的驅(qū)動因素，并將每一方面的評估結(jié)果畫成圖表，以確定目前公司的知識管理狀況。 第四階段合適的評估方法還必須考慮到將來的發(fā)生情況。這階段的知識管理原則的價值也已確定。公司關(guān)注于如何使知識管理滲透入組織的方方面面。這一階段的評估手段在于改善現(xiàn)有的項目運作。
 
    第五階段：知識管理制度化
    在某些方面，第五階段是上一階段知識管理實施的延續(xù)，然而它還是在以下三個方面與第四階段有顯著的不同：
      • 除非知識管理已嵌入組織的商業(yè)模型中，否則它不會發(fā)生I
      •組織結(jié)構(gòu)必須重新調(diào)整
      •知識管理的能力已成為公司正式的績效考評的重要部分
      知識的共享和使用也已經(jīng)成為組織的業(yè)務(wù)運作方式，并成為組織核心能力的一部分。目前，只有很少的組織達到這一步。同第四階段一樣，第五階段的評估手段不用來證實知識管理的價值，而是用來檢查知識管理的進展，并持續(xù)監(jiān)察與知識管理相關(guān)文化的發(fā)展。在這一階段中，知識管理也不再是一個項目，因為公司的業(yè)務(wù)已經(jīng)緊緊地與它結(jié)合起來，成為不可缺少的部分。