房地產(chǎn)管理工單管理系統(tǒng)助力企業(yè)打通資本市場

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　　北京市華遠集團公司成立于1993年，業(yè)務經(jīng)營以房地產(chǎn)業(yè)為主，在金融、商業(yè)、高科技、國際旅游、物業(yè)管理、餐飲諸領域均具較強實力。從最早的區(qū)屬開發(fā)企業(yè)，到今天房地產(chǎn)業(yè)最知名的品牌之一，華遠經(jīng)過了風風雨雨傳奇化的發(fā)展歷程。從華遠的白手起家到二次創(chuàng)業(yè)，到現(xiàn)在的華遠集團，這個走過傳奇化歷程的企業(yè)在改革中求發(fā)展，積極迎接市場的挑戰(zhàn)，持續(xù)提升在行業(yè)中的地位。 　　伴隨著信息技術的快速發(fā)展，中國房地產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出全面信息化的發(fā)展勢頭。而此時華遠傳統(tǒng)的管理模式也暴露出諸多問題：如何快速審批、快速決策?怎樣提高企業(yè)運營效率?如何完善資金管理?怎樣高效協(xié)同、降低管理成本?……在機遇與挑戰(zhàn)共同擺在華遠人面前時，一場關于房地產(chǎn)管理運作模式的深刻變革在集團內(nèi)部開始醞釀。 　　立足長遠發(fā)展，踏上信息化之路 　　打通資本市場、完成戰(zhàn)略布局的華遠地產(chǎn)，在2003年以全新的陣容飛速發(fā)展。4月，華遠集團正式采用了明源.NET集團版售樓管理系統(tǒng)，應用于尚都國際、盈都大廈以及昆侖等項目的銷售管理，這次合作，為華遠集團地產(chǎn)信息化發(fā)展之路劃上了一道起跑線。 　　2004年2月20日，華遠再次與明源簽約,雙方就明源成本管理系統(tǒng)應用于尚都國際、盈都大廈、昆侖、龍城、東直門等多個項目的開發(fā)成本管理和控制的具體事宜達成一致。華遠在信息化發(fā)展跑道上開始加速。 　　2006年，華遠公司通過信息化對公司項目開發(fā)所涉及的流程進行了全面的梳理，使跨部門之間的協(xié)作、流程與資源管理更加清晰;與此同時，總部設在北京的華遠地產(chǎn)在資金實力不斷增強的前提下，開始謀求向外擴張。2007年華遠邁出了異地擴張的第一步，在長沙、青島、西安成立了分公司。根據(jù)多年房地產(chǎn)的開發(fā)經(jīng)驗，華遠認識到異地項目管控中容易出現(xiàn)“一管就死，一放就亂”的問題，因此華遠在向異地積極發(fā)展的同時，將提高異地項目管控能力放在了首位。公司走上了跨區(qū)域發(fā)展的道路之后，也考慮到跨區(qū)域管理的效率和規(guī)范的重要性，同時，公司上市也對華遠的內(nèi)部規(guī)范化和精細化管理方面提出了更高的要求。因此，華遠決定實施工單管理軟件。 　　借力工單管理軟件，實現(xiàn)異地實時管控，解決異地管理難題 　　房地產(chǎn)業(yè)由于其產(chǎn)品的特殊性，開發(fā)周期很長，一個開發(fā)周期約需三年的時間，相應的每個環(huán)節(jié)的過程也很長，而且資金占用量巨大，一旦管理失控，造成的損失是巨大的，這就要求管理部門密切跟蹤每一個環(huán)節(jié)?，F(xiàn)在，大多數(shù)房地產(chǎn)公司采用項目公司運作模式，缺乏統(tǒng)一的業(yè)務管理系統(tǒng)，在房地產(chǎn)公司逐步進入跨地域和全國化發(fā)展時期，項目的分散運營和經(jīng)營管理能力的“稀釋”，使項目精細化管理難度不斷加大，管理決策層也難以及時得到足夠的決策依據(jù)，因此無法充分調(diào)配各項目之間的資源和預測項目潛在的風險。 　　2007年，華遠開始全面通過應用明源工單管理系統(tǒng)來提升管理水平，通過供方管理、招投標、成本和合同管理、銷售、客服和會員管理、審批工作流等模塊，開始為將來管理更成熟的市場打根基。為保證工單管理軟件的成功實施，華遠領導層高度重視，由公司副董事長兼總經(jīng)理孫譽晏親自掛帥，成立專門負責信息化實行的管理員小組，定期開會，時時跟進信息化實施狀況，并加以改進，將每一步都落到實處。 　　2007年末，工單管理軟件實施完成。驗收會上，項目負責人許寧說：“華遠在2007年成立了異地分公司，隨著工單管理系統(tǒng)建成投入使用，管理模式也進一步進行了梳理，技術手段上也為實現(xiàn)異地管控提供了一個很好的平臺。這些基礎條件具備后，業(yè)務開發(fā)就可以順利進行了，可以大踏步往前走了!” 　　完善審批流程，提高工作效率和效能，縮短公司決策時間 　　項目的整體運營過程中，有大量的業(yè)務需要進行各個部門層層審批。華遠以前內(nèi)部文件都是紙質(zhì)的打印稿，在文件流轉(zhuǎn)方面曾經(jīng)出現(xiàn)以下問題;一是文件在送會簽之前缺乏良好的協(xié)作，經(jīng)常導致會簽延誤;二是會簽過程不透明，發(fā)起者無法第一時間了解文件的批復情況，而監(jiān)管部門也無法從整體上對會簽過程進行監(jiān)控和管理。經(jīng)過項目組的深入調(diào)研，要徹底解決這些問題，必須完善審批流程。根據(jù)華遠的實際情況啟用了工單管理系統(tǒng)工作流管理平臺，實現(xiàn)電子化審批業(yè)務。例如業(yè)務部門每發(fā)起一個審批，都會自動進入審批流程，通過工作流去流轉(zhuǎn)，每個決策都會體現(xiàn)在流程中，使所有的信息都有一個延續(xù)，每個負責人都可以跟蹤其發(fā)起的文件處于什么位置，避免了紙制文件異地傳遞造成的信息重復、丟失的情況，意見在流轉(zhuǎn)的過程中不會被篡改，保證了工作的準確性。所有審批過程，會自動納入系統(tǒng)監(jiān)控和存檔，在需要的時候，可以方便調(diào)用查看。工作流的啟用，真正實現(xiàn)了審批流程化的總體目標，不但降低了內(nèi)部文件會簽的滯留時間，提高了整體工作效率，各部門之間的工作也達到了高度協(xié)同，縮短了公司決策時間。 　　項目負責人許寧介紹說：“長沙發(fā)起一個論證要求在三天就審批完畢，這種異地的審批如果沒有工單管理系統(tǒng)支持是不可能實現(xiàn)的。公司每月有一萬多個流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，每月都會對誤簽率有一個統(tǒng)計，哪些是因為沒有事先溝通延誤的，哪些是因為節(jié)假日拖延的，都會予以公布，以督促公司人員提高工作效率?！?　　有效整合工作流審批后，業(yè)務數(shù)據(jù)與審批流程有機結(jié)合起來，由此打破了地域限制，滿足了華遠全國應用的管理要求，規(guī)范和統(tǒng)一了公司管理要求和制度。 　　弱化地域差異，加強成本控制 　　“地產(chǎn)項目多，分布廣，管理跨度大”，已經(jīng)成為現(xiàn)代大型房地產(chǎn)企業(yè)的主要業(yè)務特征。在激烈的競爭中，如何高效率的、低成本的管理好這些分布廣泛、數(shù)目眾多的房地產(chǎn)建設項目，已經(jīng)成為制約房地產(chǎn)高速發(fā)展的一大難題。降低企業(yè)異地管理難度，減少企業(yè)管理成本，加強異地公司和總部的信息溝通，迫在眉睫。通過實施工單管理系統(tǒng)，華遠不但弱化了地域差異，加強了成本控制，而且通過統(tǒng)一的平臺，達到了信息的整合，使信息的流轉(zhuǎn)和交換不受區(qū)域限制，節(jié)約了管理成本，也促進了華遠自身成本管理模式的優(yōu)化。 　　該系統(tǒng)的應用以華遠地產(chǎn)的成本管理主控部門為核心，包括成本管理中心、財務部、計劃部;各業(yè)務部門各司其職進行參與，包括工程部、前期部、設計部、辦公室等。華遠的業(yè)務部門登記到系統(tǒng)中的合同或費用，由成本中心即時拆分，第一時間形成項目的動態(tài)成本，而且拆分模式、拆分原理、拆分明細一一保存在系統(tǒng)中，可隨時查看。同時通過拆分可以形成動態(tài)成本、實際發(fā)生成本、實付成本多條成本線索，并與目標成本進行比較，以達到控制動態(tài)成本的執(zhí)行和預估待發(fā)生成本的作用。項目支出成本是最難控制的，這一部分可由該系統(tǒng)自動生成，加上收入和其他類別的現(xiàn)金流出，形成了華遠的現(xiàn)金流體系，解決了公司在某段時間內(nèi)忽然資金不足沒有及時貸款，或者資金過分寬裕引起不必要浪費的問題。 　　根據(jù)明源軟件應用資料顯示，實施工單管理軟件后，在業(yè)務收益上，縮短了月度資金計劃上報確定周期，并使資金計劃更為準確，提高資金利用率，節(jié)省企業(yè)不必要支出。華遠的資金上報周期由8天縮短至5天，資金準確率由40%提高至80%。同時，縮短了數(shù)據(jù)統(tǒng)計周期，銷售日報由1小時縮短至15分鐘。 　　梳理內(nèi)部流程，實現(xiàn)信息共享，促進工作協(xié)同 　　實施信息一體化建設，已經(jīng)上升到華遠戰(zhàn)略管理的高度。經(jīng)項目組調(diào)研后確定，通過搭建統(tǒng)一的信息化平臺來提高企業(yè)的整體信息互通和流程協(xié)同，在