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    很多公司在實(shí)施知識(shí)管理的時(shí)候都采用了自上而下的推行策略，但效果不佳，為何不反過來試試：先搭建知識(shí)管理的文化土壤，讓知識(shí)管理建設(shè)變成自然而然的事情。

　　在愛立信中國學(xué)院并沒有知識(shí)管理這門課程，之所以今天要談這樣一個(gè)話題主要是緣自不久前和幾個(gè)學(xué)員的談話。這幾個(gè)學(xué)員都是中國通信企業(yè)的高級(jí)管理人員，他們的企業(yè)在實(shí)施知識(shí)管理過程中都遇到了相同的問題，就是知識(shí)管理在公司不能真正地推廣下去。

　　這幾個(gè)學(xué)員的公司都花了大價(jià)錢請了知名的咨詢公司，從公司層面的高度制定了知識(shí)管理戰(zhàn)略，公司的一把手親自推動(dòng)，建立了完善的IT架構(gòu)和軟件體系，同時(shí)也把知識(shí)管理納入了績效體系，再逐漸使之成為企業(yè)文化的一部分……

　　從搭建企業(yè)知識(shí)管理體系的角度來說這是絕大多數(shù)企業(yè)采用的“標(biāo)準(zhǔn)版”，自上而下，試圖一氣貫之。但是在實(shí)際運(yùn)作中，這幾家公司卻遇到了一個(gè)問題：那就是員工對于知識(shí)管理的熱情隨著時(shí)間不斷減少，甚至只是因?yàn)榭冃У脑虿攀褂眠@套系統(tǒng)，巨資的投入漸漸成為了員工的累贅而形同虛設(shè)。盡管這幾家公司也試圖在企業(yè)中營造相應(yīng)的企業(yè)文化，但是收效甚微。

　　針對這種情況，我想借助愛立信在知識(shí)管理的方面的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，談?wù)勅绾巫屩R(shí)管理落到實(shí)處并深入人心。

　　先有土壤后種樹

　　2000年左右，愛立信開始在公司內(nèi)推廣知識(shí)管理，但是在路線上，愛立信走了和大多數(shù)企業(yè)“標(biāo)準(zhǔn)版”不同的路線，如果簡單地概括那就是：先有草根文化，再建知識(shí)管理。

　　對比大多數(shù)企業(yè)自上而下的“推行”路線，愛立信實(shí)際上選擇了自下而上的“生長”方式。在愛立信公司有一個(gè)指導(dǎo)原則，那就是“文化優(yōu)于戰(zhàn)略”。這句話理解起來可以認(rèn)為是文化大于一切，在實(shí)際工作中，愛立信一直堅(jiān)守這條原則，甚至在制定企業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)候，也需要給企業(yè)文化讓路。

　　因?yàn)橹R(shí)管理最終要全體員工使用，是一個(gè)全民的事情，基于這個(gè)原則，愛立信在建設(shè)知識(shí)管理的時(shí)候，從培育知識(shí)管理的文化開始，逐漸搭建和完善知識(shí)管理的架構(gòu)、體系。

　　為了能夠讓更多員工喜歡和習(xí)慣使用知識(shí)管理的體系和工具，愛立信的知識(shí)管理最初更像是一個(gè)無所不有的內(nèi)部論壇，其中不僅有和工作相關(guān)的知識(shí)，也有很多與員工生活相關(guān)的內(nèi)容。除了分類清楚的知識(shí)體系之外，比如說商場的優(yōu)惠券、保健的食譜、周末的體育活動(dòng)等等都在這里面可以找得到，愛立信此時(shí)的做法主要是讓更多的人使用知識(shí)管理的平臺(tái)。不管是工作中還是生活中的問題，都可以在上面找到幫助，時(shí)間長了就讓大家養(yǎng)成一種使用習(xí)慣。

　　很多公司在建設(shè)知識(shí)管理的時(shí)候有點(diǎn)急功近利，希望能夠馬上解決某些實(shí)際問題，其實(shí)這是一個(gè)誤區(qū)。知識(shí)管理不是一個(gè)以解決問題為首要目標(biāo)的工作，而是一種“變革”，一種能夠改變員工工作習(xí)慣的變革。所以，推廣分享與交流的習(xí)慣應(yīng)該是知識(shí)管理的一個(gè)重要目標(biāo)。

　　在這種不斷的交流之中，愛立信逐漸培養(yǎng)出了一種相互交流和分享的文化，這種不加約束的情況在愛立信一直持續(xù)了兩年多。直到2003年，當(dāng)使用知識(shí)管理平臺(tái)已經(jīng)成為了大家的一種習(xí)慣的時(shí)候，公司才出臺(tái)相應(yīng)的規(guī)定，去掉了與工作無關(guān)的內(nèi)容，規(guī)范了知識(shí)管理平臺(tái)的使用。

　　此時(shí)與知識(shí)管理相對應(yīng)的企業(yè)文化已經(jīng)基本形成，所以，這種轉(zhuǎn)變非常自然，在一個(gè)愿意使用和愿意分享的文化中，知識(shí)管理被整個(gè)公司更加有效地利用起來，2005年，愛立信更進(jìn)一步，將知識(shí)管理納入到績效的考核之中，這標(biāo)志著愛立信知識(shí)管理體系基本建成。

　　盡管愛立信知識(shí)管理建設(shè)時(shí)間比較長，但是因?yàn)橄扔形幕蠼ㄆ脚_(tái)，所以員工對于知識(shí)管理體系是自然而然接受的，沒有強(qiáng)加給員工的感覺，所以員工們很愿意使用這個(gè)平臺(tái)，確保了知識(shí)管理在愛立信的成功實(shí)施。

　　做對三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

　　除了在戰(zhàn)略上突出文化的作用之外，在具體的實(shí)施過程中，也必須在文化土壤上精心培育才能保證知識(shí)管理的健康成長。簡言之就是做好三件事：選對知識(shí)、選對人、選對平臺(tái)。

    選對知識(shí)

　　對于知識(shí)的準(zhǔn)確匹配是一個(gè)重要的前提，如果不能在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候給員工提供需要的知識(shí)，知識(shí)管理就變得毫無意義，時(shí)間一長，平臺(tái)必然會(huì)被大家拋棄，形同虛設(shè)。

　　要想解決這個(gè)問題，就必須對公司的知識(shí)資源進(jìn)行分級(jí)、標(biāo)準(zhǔn)化和準(zhǔn)確性的處理，特別是要形成知識(shí)流。

　　所謂知識(shí)流是指組織內(nèi)、外部的知識(shí)在不同部門與主體間的流動(dòng)。知識(shí)在大多數(shù)企業(yè)中分布是不均勻的。通常情況下，知識(shí)產(chǎn)生于一個(gè)地方而在另一個(gè)地方使用。因此，形成跨越時(shí)間、地點(diǎn)、組織的知識(shí)流對知識(shí)管理非常重要，保證知識(shí)的流動(dòng)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間能夠?qū)崿F(xiàn)知識(shí)的需求與供給及時(shí)相匹配。

　　在愛立信知識(shí)的分類全部按照與業(yè)務(wù)的相關(guān)度劃分，整個(gè)平臺(tái)被劃分為200多個(gè)不同的版塊，每一個(gè)版塊都有明確的內(nèi)容設(shè)置，使有需求的很容易就能找到自己所需要的內(nèi)容。在知識(shí)的輸入方面，愛立信注意知識(shí)的標(biāo)準(zhǔn)化，通過KPI指標(biāo)強(qiáng)化員工的貢獻(xiàn)率，對項(xiàng)目總結(jié)和優(yōu)秀實(shí)踐給予獎(jiǎng)勵(lì)，對于那些被提取次數(shù)較多的內(nèi)容，愛立信將其重點(diǎn)整理和規(guī)范，這種做法大大提升了知識(shí)的嚴(yán)謹(jǐn)度，同樣也加強(qiáng)了知識(shí)的重復(fù)性。

　　選對人

　　其次是找到合適的人來引導(dǎo)平臺(tái)的運(yùn)用。在愛立信，知識(shí)管理完全是全員參與的全民運(yùn)動(dòng)，開始階段完全是自發(fā)的行動(dòng)，所以找到適合的人就非常重要。

　　一般認(rèn)為，知識(shí)管理最好的人選應(yīng)該是企業(yè)的高層或者在企業(yè)擔(dān)當(dāng)一定職位的人員。這種認(rèn)識(shí)并不完全準(zhǔn)確，要根據(jù)公司的實(shí)際情況而定，關(guān)鍵是看這個(gè)人是不是具有號(hào)召力，能夠影響和激勵(lì)其他的人參與到知識(shí)管理的實(shí)施過程中來。在愛立信這樣一個(gè)工程師文化鮮明的企業(yè)中，各個(gè)論壇版主基本上是業(yè)務(wù)能力的佼佼者，這部分人在員工中是知識(shí)豐富的專家，有著很強(qiáng)的號(hào)召力和權(quán)威性，這一點(diǎn)至關(guān)重要，因?yàn)橹R(shí)管理涉及公司方方面面的人員密切配合共同參與才能做好，否則知識(shí)管理就缺少活水源頭，沒有了知識(shí)來源。

　　在這方面還有重要的一點(diǎn)就是將知識(shí)管理納入公司工作流程。千萬不要把知識(shí)管理做成了員工的額外工作，不能寄希望于雷鋒型的員工站出來共享自己的信息和知識(shí)，或者強(qiáng)制要求每個(gè)部門多長時(shí)間應(yīng)該奉獻(xiàn)多少內(nèi)容等。這樣的結(jié)果只能是增強(qiáng)員工對知識(shí)管理的反感，最終造成知識(shí)管理系統(tǒng)中垃圾眾多，最后成了垃圾系統(tǒng)。

　　將知識(shí)管理納入公司工作流程，明確每個(gè)流程節(jié)點(diǎn)應(yīng)該產(chǎn)生怎樣的知識(shí)，需要哪些知識(shí)，如何將知識(shí)共享出來等等。

　　選對平臺(tái)

　　最后就是選擇合適的平臺(tái)。知識(shí)管理平臺(tái)最好能夠和公司的培訓(xùn)、人力資源等有著開放的接口，使之真正成為一個(gè)廣泛學(xué)習(xí)的門戶，同時(shí)要積極推進(jìn)線下的一些活動(dòng)交流，因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)的交流是不能代替人與人之間面對面的交流，線下的活動(dòng)對于完善知識(shí)平臺(tái)的文化有著畫龍點(diǎn)睛的作用。

　　知識(shí)管理重在參與，重點(diǎn)在于如何調(diào)動(dòng)員工的積極性，再好的戰(zhàn)略和平臺(tái)也不能代替文化的建設(shè)，正是有了深厚文化土壤，知識(shí)管理在愛立信發(fā)揮了重要的作用，特別是在愛立信的一些收購中，知識(shí)管理平臺(tái)讓愛立信更快地吸收被收購方的知識(shí)體系，加速了業(yè)務(wù)和人員的融合，促進(jìn)了愛立信的高速發(fā)展。

　　很多已經(jīng)建立知識(shí)管理平臺(tái)并實(shí)施了知識(shí)管理的企業(yè), 可以對本企業(yè)的知識(shí)管理現(xiàn)狀做一個(gè)診斷。 如果把評(píng)估結(jié)果繪成圖畫, 可以發(fā)現(xiàn)不同企業(yè)甚或不同部門的狀態(tài)千差萬別. 原因可能是多方面的, 有些說明知識(shí)管理成熟度不同, 有些說明企業(yè)、組織的戰(zhàn)略導(dǎo)向不同. 在所有維度上獲得最高分?jǐn)?shù)不一定是終極目標(biāo), 但各企業(yè)組織應(yīng)該為自己設(shè)定最佳值。

　　伍暉

　　愛立信中國學(xué)院院長。

　　曾在世界著名的管理顧問公司波士頓咨詢顧問公司紐約及香港分公司任咨詢顧問, 為多家電信及消費(fèi)品公司新產(chǎn)品、新市場開發(fā)及銷售渠道發(fā)展提供咨詢。