讓沈陽OA信息化自然生長

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    很多公司在實施知識管理的時候都采用了自上而下的推行策略，但效果不佳，為何不反過來試試：先搭建知識管理的文化土壤，讓知識管理建設(shè)變成自然而然的事情。

　　在愛立信中國學(xué)院并沒有知識管理這門課程，之所以今天要談這樣一個話題主要是緣自不久前和幾個學(xué)員的談話。這幾個學(xué)員都是中國通信企業(yè)的高級管理人員，他們的企業(yè)在實施知識管理過程中都遇到了相同的問題，就是知識管理在公司不能真正地推廣下去。

　　這幾個學(xué)員的公司都花了大價錢請了知名的咨詢公司，從公司層面的高度制定了知識管理戰(zhàn)略，公司的一把手親自推動，建立了完善的IT架構(gòu)和軟件體系，同時也把知識管理納入了績效體系，再逐漸使之成為企業(yè)文化的一部分……

　　從搭建企業(yè)知識管理體系的角度來說這是絕大多數(shù)企業(yè)采用的“標(biāo)準(zhǔn)版”，自上而下，試圖一氣貫之。但是在實際運(yùn)作中，這幾家公司卻遇到了一個問題：那就是員工對于知識管理的熱情隨著時間不斷減少，甚至只是因為績效的原因才使用這套系統(tǒng)，巨資的投入漸漸成為了員工的累贅而形同虛設(shè)。盡管這幾家公司也試圖在企業(yè)中營造相應(yīng)的企業(yè)文化，但是收效甚微。

　　針對這種情況，我想借助愛立信在知識管理的方面的實際經(jīng)驗，談?wù)勅绾巫屩R管理落到實處并深入人心。

　　先有土壤后種樹

　　2000年左右，愛立信開始在公司內(nèi)推廣知識管理，但是在路線上，愛立信走了和大多數(shù)企業(yè)“標(biāo)準(zhǔn)版”不同的路線，如果簡單地概括那就是：先有草根文化，再建知識管理。

　　對比大多數(shù)企業(yè)自上而下的“推行”路線，愛立信實際上選擇了自下而上的“生長”方式。在愛立信公司有一個指導(dǎo)原則，那就是“文化優(yōu)于戰(zhàn)略”。這句話理解起來可以認(rèn)為是文化大于一切，在實際工作中，愛立信一直堅守這條原則，甚至在制定企業(yè)戰(zhàn)略的時候，也需要給企業(yè)文化讓路。

　　因為知識管理最終要全體員工使用，是一個全民的事情，基于這個原則，愛立信在建設(shè)知識管理的時候，從培育知識管理的文化開始，逐漸搭建和完善知識管理的架構(gòu)、體系。

　　為了能夠讓更多員工喜歡和習(xí)慣使用知識管理的體系和工具，愛立信的知識管理最初更像是一個無所不有的內(nèi)部論壇，其中不僅有和工作相關(guān)的知識，也有很多與員工生活相關(guān)的內(nèi)容。除了分類清楚的知識體系之外，比如說商場的優(yōu)惠券、保健的食譜、周末的體育活動等等都在這里面可以找得到，愛立信此時的做法主要是讓更多的人使用知識管理的平臺。不管是工作中還是生活中的問題，都可以在上面找到幫助，時間長了就讓大家養(yǎng)成一種使用習(xí)慣。

　　很多公司在建設(shè)知識管理的時候有點(diǎn)急功近利，希望能夠馬上解決某些實際問題，其實這是一個誤區(qū)。知識管理不是一個以解決問題為首要目標(biāo)的工作，而是一種“變革”，一種能夠改變員工工作習(xí)慣的變革。所以，推廣分享與交流的習(xí)慣應(yīng)該是知識管理的一個重要目標(biāo)。

　　在這種不斷的交流之中，愛立信逐漸培養(yǎng)出了一種相互交流和分享的文化，這種不加約束的情況在愛立信一直持續(xù)了兩年多。直到2003年，當(dāng)使用知識管理平臺已經(jīng)成為了大家的一種習(xí)慣的時候，公司才出臺相應(yīng)的規(guī)定，去掉了與工作無關(guān)的內(nèi)容，規(guī)范了知識管理平臺的使用。

　　此時與知識管理相對應(yīng)的企業(yè)文化已經(jīng)基本形成，所以，這種轉(zhuǎn)變非常自然，在一個愿意使用和愿意分享的文化中，知識管理被整個公司更加有效地利用起來，2005年，愛立信更進(jìn)一步，將知識管理納入到績效的考核之中，這標(biāo)志著愛立信知識管理體系基本建成。

　　盡管愛立信知識管理建設(shè)時間比較長，但是因為先有文化后建平臺，所以員工對于知識管理體系是自然而然接受的，沒有強(qiáng)加給員工的感覺，所以員工們很愿意使用這個平臺，確保了知識管理在愛立信的成功實施。

　　做對三個關(guān)鍵點(diǎn)

　　除了在戰(zhàn)略上突出文化的作用之外，在具體的實施過程中，也必須在文化土壤上精心培育才能保證知識管理的健康成長。簡言之就是做好三件事：選對知識、選對人、選對平臺。

    選對知識

　　對于知識的準(zhǔn)確匹配是一個重要的前提，如果不能在恰當(dāng)?shù)臅r候給員工提供需要的知識，知識管理就變得毫無意義，時間一長，平臺必然會被大家拋棄，形同虛設(shè)。

　　要想解決這個問題，就必須對公司的知識資源進(jìn)行分級、標(biāo)準(zhǔn)化和準(zhǔn)確性的處理，特別是要形成知識流。

　　所謂知識流是指組織內(nèi)、外部的知識在不同部門與主體間的流動。知識在大多數(shù)企業(yè)中分布是不均勻的。通常情況下，知識產(chǎn)生于一個地方而在另一個地方使用。因此，形成跨越時間、地點(diǎn)、組織的知識流對知識管理非常重要，保證知識的流動在恰當(dāng)?shù)臅r間能夠?qū)崿F(xiàn)知識的需求與供給及時相匹配。

　　在愛立信知識的分類全部按照與業(yè)務(wù)的相關(guān)度劃分，整個平臺被劃分為200多個不同的版塊，每一個版塊都有明確的內(nèi)容設(shè)置，使有需求的很容易就能找到自己所需要的內(nèi)容。在知識的輸入方面，愛立信注意知識的標(biāo)準(zhǔn)化，通過KPI指標(biāo)強(qiáng)化員工的貢獻(xiàn)率，對項目總結(jié)和優(yōu)秀實踐給予獎勵，對于那些被提取次數(shù)較多的內(nèi)容，愛立信將其重點(diǎn)整理和規(guī)范，這種做法大大提升了知識的嚴(yán)謹(jǐn)度，同樣也加強(qiáng)了知識的重復(fù)性。

　　選對人

　　其次是找到合適的人來引導(dǎo)平臺的運(yùn)用。在愛立信，知識管理完全是全員參與的全民運(yùn)動，開始階段完全是自發(fā)的行動，所以找到適合的人就非常重要。

　　一般認(rèn)為，知識管理最好的人選應(yīng)該是企業(yè)的高層或者在企業(yè)擔(dān)當(dāng)一定職位的人員。這種認(rèn)識并不完全準(zhǔn)確，要根據(jù)公司的實際情況而定，關(guān)鍵是看這個人是不是具有號召力，能夠影響和激勵其他的人參與到知識管理的實施過程中來。在愛立信這樣一個工程師文化鮮明的企業(yè)中，各個論壇版主基本上是業(yè)務(wù)能力的佼佼者，這部分人在員工中是知識豐富的專家，有著很強(qiáng)的號召力和權(quán)威性，這一點(diǎn)至關(guān)重要，因為知識管理涉及公司方方面面的人員密切配合共同參與才能做好，否則知識管理就缺少活水源頭，沒有了知識來源。

　　在這方面還有重要的一點(diǎn)就是將知識管理納入公司工作流程。千萬不要把知識管理做成了員工的額外工作，不能寄希望于雷鋒型的員工站出來共享自己的信息和知識，或者強(qiáng)制要求每個部門多長時間應(yīng)該奉獻(xiàn)多少內(nèi)容等。這樣的結(jié)果只能是增強(qiáng)員工對知識管理的反感，最終造成知識管理系統(tǒng)中垃圾眾多，最后成了垃圾系統(tǒng)。

　　將知識管理納入公司工作流程，明確每個流程節(jié)點(diǎn)應(yīng)該產(chǎn)生怎樣的知識，需要哪些知識，如何將知識共享出來等等。

　　選對平臺

　　最后就是選擇合適的平臺。知識管理平臺最好能夠和公司的培訓(xùn)、人力資源等有著開放的接口，使之真正成為一個廣泛學(xué)習(xí)的門戶，同時要積極推進(jìn)線下的一些活動交流，因為網(wǎng)絡(luò)的交流是不能代替人與人之間面對面的交流，線下的活動對于完善知識平臺的文化有著畫龍點(diǎn)睛的作用。

　　知識管理重在參與，重點(diǎn)在于如何調(diào)動員工的積極性，再好的戰(zhàn)略和平臺也不能代替文化的建設(shè)，正是有了深厚文化土壤，知識管理在愛立信發(fā)揮了重要的作用，特別是在愛立信的一些收購中，知識管理平臺讓愛立信更快地吸收被收購方的知識體系，加速了業(yè)務(wù)和人員的融合，促進(jìn)了愛立信的高速發(fā)展。

　　很多已經(jīng)建立知識管理平臺并實施了知識管理的企業(yè), 可以對本企業(yè)的知識管理現(xiàn)狀做一個診斷。 如果把評估結(jié)果繪成圖畫, 可以發(fā)現(xiàn)不同企業(yè)甚或不同部門的狀態(tài)千差萬別. 原因可能是多方面的, 有些說明知識管理成熟度不同, 有些說明企業(yè)、組織的戰(zhàn)略導(dǎo)向不同. 在所有維度上獲得最高分?jǐn)?shù)不一定是終極目標(biāo), 但各企業(yè)組織應(yīng)該為自己設(shè)定最佳值。

　　伍暉

　　愛立信中國學(xué)院院長。

　　曾在世界著名的管理顧問公司波士頓咨詢顧問公司紐約及香港分公司任咨詢顧問, 為多家電信及消費(fèi)品公司新產(chǎn)品、新市場開發(fā)及銷售渠道發(fā)展提供咨詢。