沈陽OA信息化在日本的案例及應用

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   1、向知識基本資源的轉(zhuǎn)變 
    Peter Drucker 認為知識已成為一種特定資源，它取代資本與勞動力成為生產(chǎn)的唯一要素。創(chuàng)造財富的活動將不是資本分配于生產(chǎn)所用，也不是勞動力。價值將由創(chuàng)新及工作中知識的運用決定。知識生產(chǎn)力將成為公司，行業(yè)，國家競爭力的決定因素。而沒有任何國家，行業(yè)，公司擁有“自然的”優(yōu)勢。它們唯一擁有的能力是運用現(xiàn)有的知識。知識工人將占勞動力的35%-40%，成為主要社會群體，他們將擁有生產(chǎn)手段與生產(chǎn)工具。前者通過擁有互助基金，成為真正的企業(yè)主，后者因為擁有知識，而能自由地流動。 
    2、向知識行業(yè)的轉(zhuǎn)變 
    知識行業(yè)已成為當今經(jīng)濟的主導產(chǎn)業(yè)。Drucker談到那些過去40年中成為經(jīng)濟核心的產(chǎn)業(yè)都將知識與信息的生產(chǎn)與傳播作為核心業(yè)務，而不是物質(zhì)。比如說，制藥行業(yè)的實際產(chǎn)品是知識，藥片及處方只不過是知識的包裝。電信行業(yè)也是這樣，它們生產(chǎn)信息處理工具及設備，如計算機，半導體，軟件等。此外還有信息制造及分銷行業(yè)：電影，電視，錄象。產(chǎn)生及運用知識的非營業(yè)行業(yè)包括：教育與醫(yī)療保健。它們甚至比知識行業(yè)發(fā)展還快。知識行業(yè)包括服務及制造業(yè)。服務業(yè)包括那些將知識作為產(chǎn)品（如咨詢）及產(chǎn)品是知識運用的行業(yè)（如建筑）。制造業(yè)包括那些生產(chǎn)高科技產(chǎn)品（軟件）及利用知識生產(chǎn)產(chǎn)品的行業(yè)。 
    3、將發(fā)展作為管理重點 
    在過去的五至十年中，西方經(jīng)理主要將精力集中于通過再造工程降低成本。然而他們發(fā)現(xiàn)消除工人工作所有的閑散是與創(chuàng)新觀念相違背的。 Nonaka 和Takeuchi 認為正是因為日本工人在組織知識創(chuàng)造方面的技能和專長，使得日本公司能不斷創(chuàng)新，他們才得以提高了公司得國際競爭力。組織知識創(chuàng)造指的是一個公司通過組織創(chuàng)立傳播新知識的能力，并將它體現(xiàn)到產(chǎn)品，服務及系統(tǒng)中。日本公司在過去的經(jīng)濟衰退中，一般都不精簡人員或重組，他們善于利用過程來持續(xù)推進創(chuàng)新。 從以上可知，這場襲擊西方的知識管理已深入企業(yè)界。目前，歐洲似乎在評估知識領域具有優(yōu)勢，美國在管理知識領域有優(yōu)勢。那么日本在知識管理發(fā)展領域處于什么位置？ 
    我們發(fā)現(xiàn)，西方出現(xiàn)的知識管理熱潮在日本未出現(xiàn)�沒有有關的知識管理書或雜志出版，沒有組織過相關的會議，沒有建立有關的知識管理系統(tǒng)，也沒有創(chuàng)立相關的知識管理職稱，日本公司也沒有將他們的經(jīng)理送到斯堪底維那學習知識管理評估，或去美國考察知識管理的實施，而他們過去對于各種管理思想是非常感興趣的。 
    那為什么日本公司不熱衷知識管理呢？這并不是因為他們未認識到知識管理作為創(chuàng)新源泉的重要性。他們只是不能確信以一種機械系統(tǒng)的方法來評估與管理知識的有效價值性，懷疑這種方法真的能促進創(chuàng)新。 
    日本公司對于知識管理的不愿采納也反映出受到Ikujiro Nonaka的’思想影響，他的有關知識的管理思想在以下兩個方面完全不同與西方的觀點。 
    第一個是他缺乏對信息技術(shù)的興趣。許多美國公司都將知識創(chuàng)造等同與建立數(shù)據(jù)庫。而Nonaka教授認為一個公司的知識庫與數(shù)據(jù)無關，而是建立在非正式的工作知識積累上，比如包括顧客秘書的姓名及如何與頑固的供應商打交道。許多這樣的珍聞一般都儲存在中層經(jīng)理人的腦袋中——而正是他們成為再造工程中用電腦取代的對象。 
    第二個是他認為公司需給員工一定量的松散時間以保持他們工作的創(chuàng)造性。 
    Nonaka 提出的有關知識管理問題很值得人們深思。你是否可以衡量儲藏在經(jīng)理頭腦中的知識？你是否能通過管理好知識資源來創(chuàng)造新的知識？ 
    Nonaka 畫清了知識管理與知識創(chuàng)造之間的界限。它可由以下事例說明。在提名首位研究知識管理的首席教授時，加里福利亞大學的 Haas商學院 提出 "Xerox 杰出知識管理教授."這一稱號，而 Nonaka卻提出應該將該稱號改為Xerox 杰出知識創(chuàng)造教授。后來，雙方妥協(xié)，將稱號改為Xerox 杰出知識教授。 
    日本人對于知識的觀念在很多方面不同與西方，我們將在這里強調(diào)三個差異：知識是如何被看待的？公司運用知識來做什么？誰是知識的參與者？ 
    知識不應只簡單看作為能被儲存在計算機里的數(shù)據(jù)或信息，它應包括感情，價值。直覺等因素。公司也不應只管理知識，而應創(chuàng)造知識。組織中的每個人都應積極參于創(chuàng)建組織知識，中層經(jīng)理將作為知識工程師發(fā)揮作用 兩種形式的知識 
    一種是顯性知識，它可由語言，數(shù)字表示并可以以數(shù)據(jù)，公式，產(chǎn)品說明書，原理等形式共享。這種知識能非常方便的在個人之間以系統(tǒng)的方式傳播，它是西方人普遍熟悉的知識種類。而在日本，人們只將這種知識看為知識系統(tǒng)的冰山一角，他們將知識主要看為隱含知識，它不容易以明顯的形式表達。隱含知識是高度個性化的，它難以歸納。象主觀感覺，直覺等都屬于這類知識。而且，它深入個人的思想與行為，體現(xiàn)在個人的價值觀及感情中。更精確的說，隱含知識有兩個方面。一個是技術(shù)方面，它包括人們通常所指的非正式技能。比如工匠大師或廚師經(jīng)過多年的經(jīng)驗積累都形成了自己的專長，但他們卻很難將這種技能用語言表達出來，另一類為認知方面，它包括信仰，理想，感情等，已深深進入我們的精神世界，雖然它們也不能用語言清楚表示，但卻決定了我們觀察世界的方式。 
    西方與日本在哲學傳統(tǒng)觀念上的不同解釋了為什么西方經(jīng)理傾向重視顯性知識，而日本經(jīng)理重視隱含知識。西方哲學里有個將“知道的人”與“被知的對象”分開的傳統(tǒng)，這種思想集中體現(xiàn)在法國合理主義學派Descartes的著作中，他提出一個以他命名的觀點：Cartesian 分裂，它將知道者與被知對象，精神與肉體等分開來。Descartes認為最終真理可由反思自我得到，即“我思，故我在”。他認為“反思自我應獨立于身體，因為身體或物質(zhì)有我們可接觸到的實體但卻不能思維，而思想沒有實體，卻能思維，因此，真正的知識應從思想獲得。 
    相反，日本的思想傳統(tǒng)強調(diào)人的個性的重要性，它尊重個人的經(jīng)驗，而不是抽象的思維。這種傳統(tǒng)有助于日本鄭氏佛教方法的發(fā)展，它被Eisai,日本鄭氏佛教的創(chuàng)立人之一，稱為“身心合一”。 
    鄭氏強烈地影響了日本武士道教育，這種教育是通過體力鍛煉來培養(yǎng)人的智慧，在傳統(tǒng)的武士道教育中，知識是通過滲透入人的個性而獲得的，因此，它將重點放在培養(yǎng)人的個性，而忽視審慎，智力和其他形而上學的東西。成為一個有“行為”的人比成為一個掌握哲學與文學的人更重要，雖然這些課程也是武士道教育的一部分 
    日本人長期重視人的切生體驗的重要性。小孩往往通過不斷的嘗試來學習吃飯，說話，走路，他們是用身體機能而不是思維機能來學習。同樣，一個學習日本傳統(tǒng)藝術(shù)的學生也往往是通過模仿老師的動作來掌握這些藝術(shù)技能。老師之所以稱為老師也是因為他們能做到身心一致。 
    而在西方，人們有重視精確的概念知識及系統(tǒng)科學的傳統(tǒng)，這可追溯于Descartes時代，相反，日本人的傳統(tǒng)重視直接個人體驗的表示，正是這種顯著的區(qū)別解釋了兩者對于顯性與隱性知識的不同重視程度。知識創(chuàng)造，而非知識管理 
    顯性知識與隱性知識的區(qū)別是理解西方對于知識管理的方法與日本對于知識創(chuàng)造觀點之間差別的關鍵，西方一般重視顯性知識，而日本一般重視隱性知識。顯性知識通?？捎捎嬎銠C處理，以電子方式傳輸，以數(shù)據(jù)庫形式儲存。而隱性知識的主觀性特點卻使它們難以系統(tǒng)邏輯的方式處理或儲存。要想使它們能在組織中共享，它們就不得不轉(zhuǎn)化為人們能懂的文字或數(shù)據(jù)形式，而談話能實現(xiàn)這一點，它能使隱性知識變?yōu)轱@性知識，為組織創(chuàng)造知識。 
    西方經(jīng)理通常不解決組織知識創(chuàng)造的原由是因為他們一般都將知識看為顯性的，理所當然地把組織作為科學管理和信息處理的平臺，這種觀點深深地植入西方的從泰勒到西蒙斯時代的管理世界。泰勒為工廠運行制定了科學方法，其中著名的為時間動作分析，該方法使用各種工具來控制人的行為，并強迫雇員遵守管理制度，從而來提高管理效率。這種的科學管理方法根本無助于工人之間的積極合作。正如Kim 和Mauborgne 指出“創(chuàng)立和共享知識是一種無形的活動，它不應被監(jiān)督或被強迫。它僅在人們自愿合作使才發(fā)生。Nonaka 也認為知識創(chuàng)造是不能夠被管理的，因為創(chuàng)造新東西的思想是與傳統(tǒng)控制管理的思想體系相違背的，通常知識在自然狀態(tài)下產(chǎn)生，因此，需要給雇員更大的空間。雇員的經(jīng)驗，判斷力及理想等都是知識創(chuàng)造的源泉。而這個方面卻被泰勒的科學管理方法忽視了。西蒙斯則將組織看為處理信息的工具，他還根據(jù)人的認知能力是有限的這個假設，發(fā)展了一套問題解決及決策的科學理論，并認為只有當復雜問題被簡化或組織結(jié)構(gòu)高度專業(yè)化時，才能有效地處理知識，這種觀點使他忽視了人創(chuàng)造知識的潛力，他不將人看為積極發(fā)現(xiàn)問題并創(chuàng)造知識解決問題的主體。 
    而日本人通常強調(diào)知識的認知方面，它產(chǎn)生了一種完全不同的組織觀念，即不把組織看為信息處理機器，而當作有機的組織體。在這種背景下，共享公司的未來前景，以及如何實現(xiàn)它成為比處理信息更為關鍵的因素，高度個性化的知識體系也只有在這種環(huán)境下才能發(fā)展。 
    一旦隱含知識的重要性得到重視，人們就開始以新的角度思考創(chuàng)新，雇員對于公司使命的認同感也變得更加重要。與信息不同，知識是有關理想信念的集合，它能促進創(chuàng)新。同時，知識也是相關行為，個人所擁有的信息只有遵造一定原則才能創(chuàng)造成為知識，這種自愿的行為也能促進創(chuàng)新。 
    雖然我們能清楚地劃分隱性知識與顯性知識，但它們并不是完全分離的，而是相互補充的。他們以創(chuàng)造性的活動相互影響。Nonaka 和 Takeuchi的有關知識創(chuàng)造的理論都是以人類知識的創(chuàng)造與發(fā)展是通過顯性知識與隱性知識的相互作用而實現(xiàn)這個前提提出的。這種相互作用產(chǎn)生了四種模式的知識轉(zhuǎn)化 (1) 從隱性到隱性的社會化過程 (2) 顯性到顯性的外部化過程 (3)從隱性到顯性的結(jié)合化過程（4）從顯性到隱性的內(nèi)部化過程 
    知識轉(zhuǎn)化其實是個人之間以及個人與組織之間的社會化過程，但從嚴格意義上來說，知識只是由個人創(chuàng)造的，一個組織不能自己創(chuàng)造知識。組織所能做的是支持個人的創(chuàng)造并為創(chuàng)造建立一個好環(huán)境。因此，組織知識的創(chuàng)造應該被理解為一個過程，它能放大個人創(chuàng)造知識量，并將它凝聚成組織知識網(wǎng)絡的一部分。 
    目前西方對于知識管理的著迷反映出對于顯性知識的偏向，它易于衡量，控制，過程化。而且很容易儲存如電腦和在線傳輸。知識管理也主要是與顯性知識打交道。但為了創(chuàng)造新知識，我們需要通過組織內(nèi)個人的行為來使兩種知識相互作用。 充當核心成員的中層經(jīng)理 
    在日本，創(chuàng)造知識不是少數(shù)人的職責，而是組織內(nèi)每個人的任務，沒有任何部門擁有對于創(chuàng)造知識的全部責任，一線的員工，中層經(jīng)理，高級經(jīng)理都應起作用。但這并不是說，每人承擔的角色都一樣，事實上，新知識的創(chuàng)造是組織內(nèi)三方相互作用的結(jié)果。一線員工通常沉浸于特定技術(shù)，產(chǎn)品，市場的瑣碎工作，他們擁有著豐富的一手信息，但卻很難將它們轉(zhuǎn)化為有用的知識。這是因為，從市場上得到的信息都是含糊的，而且由于一線員工僅局限于自己的視野，因此，即使他們有了好思想，但卻很難將它們與他人交流。而且，人們不僅被動的接受知識，他們通常以符合自己的思維模式來積極地解釋知識。所以，在不同的情況下交流，知識的重要性也隨之變化。. 
    高級經(jīng)理通常提供公司未來發(fā)展的方向，他們首先向員工闡明公司的輝煌前景。一般情況下，該類方法有助于將表面差異的活動思想統(tǒng)一成整體，此外，高級經(jīng)理還以建立公司愿景的形式指出公司發(fā)展方向。其愿景實現(xiàn)的可行性也決定了公司創(chuàng)造知識的質(zhì)量。高級經(jīng)理還為設立創(chuàng)造知識價值的標準來指明公司方向，但卻必須決定支持那方面的努力 
    中層經(jīng)理則充當高級經(jīng)理的愿景和一線員工的紛雜現(xiàn)實之間溝通的橋梁，他們應該創(chuàng)立中間層次業(yè)務及產(chǎn)品思想概念來調(diào)節(jié)上層領導的“應該是什么”的思想與下層員工的“是什么”思想之間的矛盾。換句話說，若高層領導的角色是創(chuàng)建宏偉的理論，那么，中層經(jīng)理就須創(chuàng)立更具體的觀念使得下層雇員能理解。這些觀念需由一線員工的幫助才能得到經(jīng)驗上的檢驗。在日本，中層經(jīng)理通常當任產(chǎn)品開發(fā)小組的領導，他們是最有利于根據(jù)公司的愿景來重創(chuàng)現(xiàn)實目標，在這個過程中，他們帶頭將知識轉(zhuǎn)化。雖然他們簡化了知識轉(zhuǎn)化過程，但還需在將隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性概念中花很大的努力。他們將上層領導和基層員工的隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識，然后，融入新技術(shù)產(chǎn)品或系統(tǒng)中。從這個意義來說，中層經(jīng)理可以說是知識創(chuàng)造型公司的知識工程師。 
    在日本，中層經(jīng)理是持續(xù)創(chuàng)新的核心，他們處于上層與下層員工持續(xù)重復過程的中心。在西方，中層經(jīng)理卻是“蔑視”的代名詞，與“落后，停滯，反抗變化”同意。一些人宣稱中層經(jīng)理是一群“行將沒落”的階層。 
    我們得出的另一個印象是西方，推廣知識管理的重任是由組織中少數(shù)人擔當，他們包括：信息處理，知識管理咨詢，人力咨詢的員工，而在日本，知識是由一線員工，中層與上層經(jīng)理之間的交流而獲得的，中層經(jīng)理只不過起粘和知識的作用。 
    比如在通用和惠普，一線員工并不是知識管理的有機組成部分，這種狀況與泰勒時代相似，不把一線員工的經(jīng)驗當作知識的源泉，因此，創(chuàng)造新的科學管理方法成為少數(shù)管理層的任務，這些所謂的精英負責將知識整理匯集成規(guī)則，并將他們實施到工作中，這種知識管理的弱點是僅依靠少數(shù)人獲取個人所獲得的知識并將它們傳播到其他組織內(nèi)的人。