評價IT項目是否健康的七個標(biāo)志

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1、用戶的積極參與

盡管用戶參與整個項目的重要性說起來容易，但要確保用戶參與的主動性和有效性確是相當(dāng)?shù)睦щy，開發(fā)團隊的技術(shù)實力與用戶的商業(yè)需求之間往往存在矛盾，在這個大環(huán)境下，用戶常常抱怨的可能是：沒有討論他們關(guān)心的問題；沒有報告進度；沒有說明變更等等。在這種情況下，項目經(jīng)理必須有效的控制交流暢通，否則容易造成用戶對項目開發(fā)團隊的不信任。需求管理方面的文獻都暗示，用戶交流的質(zhì)量將最終決定項目中用戶參與的實效，這是對的，但在實際情況中，許多項目經(jīng)理不希望用戶控制過多，但是至少還是需要確保用戶可以：

了解項目的范圍；

了解項目的目標(biāo)；

了解項目的日程；

與項目團隊保持信任的關(guān)系；

與項目團隊一起深入理解并認(rèn)同系統(tǒng)功能需求。

2、行政人員的支持

一個項目往往涉及各個部門甚至是多個子公司的合作，在此情況下，可能項目經(jīng)理的行政職位已經(jīng)不足以協(xié)調(diào)所有的項目必須資源了，此時需要一位行政人員的支持，他對各個部門有著行政管理職權(quán)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各個部門之間的資源分配。行政人員需要關(guān)注項目的進展動態(tài)，耐心傾聽項目經(jīng)理的難處與需求，并給以支持。

3、精明能干經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理

項目管理在項目中扮演重要的角色，如果得以有效的執(zhí)行，則可以在項目團隊與用戶之間建立彼此信任。因此，項目經(jīng)理不僅要做好一個經(jīng)理，還必須具有領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)，有能力激勵員工，同時還要做一個好聽眾。有經(jīng)驗的項目經(jīng)理能夠及早意識到危險信號，并準(zhǔn)備好迎接挑戰(zhàn)。如果項目發(fā)起人制定的目標(biāo)過渡樂觀或不可實現(xiàn)，項目經(jīng)理必須有足夠的能力和勇氣對這些目標(biāo)提出質(zhì)疑。太多的項目經(jīng)理在項目發(fā)起人的壓力下屈服讓步，結(jié)果到最后后悔莫及。

4、勝任且敬業(yè)的員工

團隊中的人員必須擁有必要的技術(shù)能力，能夠完成分配給他們的任務(wù)，項目不是一個慈善團體，也不是一個訓(xùn)練基地，因此要盡量獲取所需的最佳人選。此外，每個員工都是一個普通的人，那些可以勝任且有敬業(yè)精神的個人能夠在項目中一直保持良好的工作狀態(tài)是不切實際的，因此培訓(xùn)、個人發(fā)展機會、獎金、升職以及工資評定都是激勵的方法，明智的領(lǐng)導(dǎo)者決不會吝惜使用這些方法的。

5、明確的商業(yè)目標(biāo)和需求

明確的商業(yè)目標(biāo)和需求是項目完成的標(biāo)準(zhǔn)，每個人都知道在做什么，要做到什么程度，才可以滿足這個目標(biāo)，當(dāng)然也包括用戶。開發(fā)團隊與用戶必須有達成一致的需求，當(dāng)然在開發(fā)過程中，用戶或開發(fā)團隊都有可能提出需求變更請求，這很正常。但是必須通報影響分析，如果雙方都可以介紹需求變更所產(chǎn)生的影響，那么可以按照變更流程進行變更?？傊陧椖康娜魏坞A段都應(yīng)該有一個非常明確的功能需求列表，這個列表示供求雙方達成一致的，開發(fā)的目標(biāo)就是滿足這些需求，切勿添加任何需求之外的功能。

6、合理的計劃

合理的計劃是項目成功的一半。首先，合理的計劃必須包含合理的資源分配，一般來說，對于設(shè)備能有80%可用，而對于開發(fā)人員來說50-80%可用，也就是說任何設(shè)備或人員不可能100%投身于某個項目。對于架構(gòu)師、DBA、硬件設(shè)備管理員等技術(shù)核心角色的項目使用率更低，能有20-40%就很不錯了。切不可在計劃中假設(shè)這些資源可以100%屬于某個項目。其次，合理的計劃還必須考慮風(fēng)險并為風(fēng)險設(shè)定應(yīng)急方案，風(fēng)險預(yù)測得能力依賴于經(jīng)驗，在計劃階段要盡量組織有相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)驗的人員預(yù)測各種風(fēng)險，同時為每個風(fēng)險制定應(yīng)急方案。一旦風(fēng)險變?yōu)楝F(xiàn)實，不至于嚴(yán)重影響大局。最后，計劃制定出來以后，還要實時跟蹤，在必要時作出修改，不能讓計劃放到那里，計劃是計劃，實際是實際。脫離實際的計劃等于沒有計劃。

7、小里程碑

如果項目周期比較長，一定要制定小里程碑。項目一旦開始，項目經(jīng)理和開發(fā)團隊就容易投入的具體的工作當(dāng)中，從而忽略了整體的進度。此時，如果有小里程碑，它可以提醒項目經(jīng)理或ProjectLeader當(dāng)前正在做什么，與當(dāng)前目標(biāo)還有多遠(yuǎn)。讓項目一步一個腳印踏實的走下去，不至于到后期突然發(fā)現(xiàn)每個模塊還都沒做好，搓手不及。（項目管理者聯(lián)盟）