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評價IT項目是否健康的七個標志

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來源:泛普軟件

1、用戶的積極參與

盡管用戶參與整個項目的重要性說起來容易,但要確保用戶參與的主動性和有效性確是相當的困難,開發(fā)團隊的技術實力與用戶的商業(yè)需求之間往往存在矛盾,在這個大環(huán)境下,用戶常常抱怨的可能是:沒有討論他們關心的問題;沒有報告進度;沒有說明變更等等。在這種情況下,項目經理必須有效的控制交流暢通,否則容易造成用戶對項目開發(fā)團隊的不信任。需求管理方面的文獻都暗示,用戶交流的質量將最終決定項目中用戶參與的實效,這是對的,但在實際情況中,許多項目經理不希望用戶控制過多,但是至少還是需要確保用戶可以:

了解項目的范圍;

了解項目的目標;

了解項目的日程;

與項目團隊保持信任的關系;

與項目團隊一起深入理解并認同系統(tǒng)功能需求。

2、行政人員的支持

一個項目往往涉及各個部門甚至是多個子公司的合作,在此情況下,可能項目經理的行政職位已經不足以協調所有的項目必須資源了,此時需要一位行政人員的支持,他對各個部門有著行政管理職權,負責協調各個部門之間的資源分配。行政人員需要關注項目的進展動態(tài),耐心傾聽項目經理的難處與需求,并給以支持。

 

3、精明能干經驗豐富的項目經理

項目管理在項目中扮演重要的角色,如果得以有效的執(zhí)行,則可以在項目團隊與用戶之間建立彼此信任。因此,項目經理不僅要做好一個經理,還必須具有領導氣質,有能力激勵員工,同時還要做一個好聽眾。有經驗的項目經理能夠及早意識到危險信號,并準備好迎接挑戰(zhàn)。如果項目發(fā)起人制定的目標過渡樂觀或不可實現,項目經理必須有足夠的能力和勇氣對這些目標提出質疑。太多的項目經理在項目發(fā)起人的壓力下屈服讓步,結果到最后后悔莫及。

 

4、勝任且敬業(yè)的員工

團隊中的人員必須擁有必要的技術能力,能夠完成分配給他們的任務,項目不是一個慈善團體,也不是一個訓練基地,因此要盡量獲取所需的最佳人選。此外,每個員工都是一個普通的人,那些可以勝任且有敬業(yè)精神的個人能夠在項目中一直保持良好的工作狀態(tài)是不切實際的,因此培訓、個人發(fā)展機會、獎金、升職以及工資評定都是激勵的方法,明智的領導者決不會吝惜使用這些方法的。

 

5、明確的商業(yè)目標和需求

明確的商業(yè)目標和需求是項目完成的標準,每個人都知道在做什么,要做到什么程度,才可以滿足這個目標,當然也包括用戶。開發(fā)團隊與用戶必須有達成一致的需求,當然在開發(fā)過程中,用戶或開發(fā)團隊都有可能提出需求變更請求,這很正常。但是必須通報影響分析,如果雙方都可以介紹需求變更所產生的影響,那么可以按照變更流程進行變更??傊陧椖康娜魏坞A段都應該有一個非常明確的功能需求列表,這個列表示供求雙方達成一致的,開發(fā)的目標就是滿足這些需求,切勿添加任何需求之外的功能。

6、合理的計劃

合理的計劃是項目成功的一半。首先,合理的計劃必須包含合理的資源分配,一般來說,對于設備能有80%可用,而對于開發(fā)人員來說50-80%可用,也就是說任何設備或人員不可能100%投身于某個項目。對于架構師、DBA、硬件設備管理員等技術核心角色的項目使用率更低,能有20-40%就很不錯了。切不可在計劃中假設這些資源可以100%屬于某個項目。其次,合理的計劃還必須考慮風險并為風險設定應急方案,風險預測得能力依賴于經驗,在計劃階段要盡量組織有相關業(yè)務經驗的人員預測各種風險,同時為每個風險制定應急方案。一旦風險變?yōu)楝F實,不至于嚴重影響大局。最后,計劃制定出來以后,還要實時跟蹤,在必要時作出修改,不能讓計劃放到那里,計劃是計劃,實際是實際。脫離實際的計劃等于沒有計劃。

7、小里程碑

如果項目周期比較長,一定要制定小里程碑。項目一旦開始,項目經理和開發(fā)團隊就容易投入的具體的工作當中,從而忽略了整體的進度。此時,如果有小里程碑,它可以提醒項目經理或ProjectLeader當前正在做什么,與當前目標還有多遠。讓項目一步一個腳印踏實的走下去,不至于到后期突然發(fā)現每個模塊還都沒做好,搓手不及。(項目管理者聯盟)

發(fā)布:2007-04-24 10:14    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關閉]
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