組織學(xué)習(xí)的五種類型

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組織學(xué)習(xí)的五種類型
 

哈佛大學(xué)教授大衛(wèi)·加爾文認(rèn)為，組織學(xué)習(xí)活動包括系統(tǒng)地解決問題、試驗、從自己的過去與經(jīng)驗中學(xué)習(xí)，向他人學(xué)習(xí)以及促進(jìn)組織內(nèi)的知識擴(kuò)散等五項內(nèi)容，具體形象地描述了組織學(xué)習(xí)的內(nèi)容。這也是得到人們廣泛認(rèn)可的一種分類方法。

(1)系統(tǒng)地解決問題

解決問題的過程本身就是一種學(xué)習(xí)活動。通過發(fā)現(xiàn)問題，對問題進(jìn)行分析，最后把問題圓滿解決，不僅可以在這個過程中學(xué)習(xí)到新的知識、方法、技能，而且可以提高個人處理問題的能力。因此，通過發(fā)現(xiàn)問題、解決問題來學(xué)習(xí)不僅是一條行之有效的學(xué)習(xí)方法，也成為一項重要的學(xué)習(xí)活動。

所謂系統(tǒng)地解決問題，主要是指利用科學(xué)的方法收集數(shù)據(jù)，系統(tǒng)地分析問題產(chǎn)生的原因，把握不同因素之間的聯(lián)系，并從中找出解決問題的高杠桿解的過程。所謂高杠桿解，指的是能最有效解決問題的方案，一個小小的改變，就會引起持續(xù)而重大的改善。然而，在復(fù)雜系統(tǒng)中，尋找高杠桿解并不是輕而易舉的，沒有簡單的規(guī)則可循，必須采用科學(xué)的思維模式、實用的工具與方法，才能提高找到它的機(jī)率。例如，系統(tǒng)地解決問題要求采用科學(xué)的方法，而不是憑主觀猜測來診斷問題；要求以科學(xué)、客觀的數(shù)據(jù)，而不是以假設(shè)作為制定決策的依據(jù)；要求利用簡單統(tǒng)計方法處理數(shù)據(jù)，得出結(jié)論。因此，系統(tǒng)地解決問題最突出的特點在于，它不僅要求企業(yè)員工掌握必要的方法與技巧，而且需要養(yǎng)成良好的思維習(xí)慣，即在觀察、分析問題的過程中，避免簡單、隨意的反應(yīng)，要盡量收集大量數(shù)據(jù)資料，并利用科學(xué)的方法進(jìn)行分析和深入思考，避免盲目和片面，力求透過事物的表象揭示其深層次的原因和各種可能的結(jié)果。

美國施樂公司(Xerox)是全面掌握系統(tǒng)地解決問題這一方法的著名公司。自1983年施樂公司開始因?qū)嵤┵|(zhì)量領(lǐng)先戰(zhàn)略而在全公司推廣系統(tǒng)解決問題的工作方法以來，這一方法已成功地為全體員工所接受，并被廣泛地運(yùn)用到各種決策中。

系統(tǒng)地解決問題是一種重要的組織學(xué)習(xí)活動。它能把理論與實踐結(jié)合起來，把學(xué)與用結(jié)合起來，在用中學(xué)，并學(xué)以致用。因此，推廣系統(tǒng)解決問題的技巧具有重要意義。

(2)試驗

試驗與解決問題是兩種互為補(bǔ)充的學(xué)習(xí)方式。如果說解決問題主要是為了應(yīng)付當(dāng)前困難的話，那么試驗主要是面向未來，為了把握機(jī)會、拓展空間而展開的創(chuàng)造和檢驗新知識的活動。

試驗可分為兩種類型，即持續(xù)性試驗與示范性試驗。

①持續(xù)性試驗。由一系列持續(xù)的小試驗所組成，逐漸積累企業(yè)所需的知識。這類試驗的意義集中體現(xiàn)在“持續(xù)”二字上，必須使一系列試驗有一個清晰的戰(zhàn)略指導(dǎo)，能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，而不是東一錘子，西一榔頭，沒有明確的目標(biāo)。這也是實施這類試驗的精髓與難點所在。事實上，許多企業(yè)都曾組織過不止一次的試驗，但真正做到“持續(xù)”的卻并不多見。

成功的持續(xù)性試驗必須具備以下幾項條件：首先，公司必須確保不斷產(chǎn)生新的構(gòu)思。這一方面有賴于員工的廣泛參與，另一方面也要善于從公司外引進(jìn)智力。其次，要在組織內(nèi)建立適當(dāng)?shù)募顧C(jī)制，既鼓勵員工勇于冒險、敢于創(chuàng)新，不挫傷員工的積極性與創(chuàng)造性，又不致于使試驗、冒險活動失去控制。最后，要求管理者與員工熟練掌握一定的理論知識與技巧，以利于試驗的順利進(jìn)行與正確評估。這些技巧有很多不是天生就會的，必須經(jīng)過專門的培訓(xùn)和有意識的學(xué)習(xí)。這些理論與技巧包括統(tǒng)計方法（如試驗設(shè)計方法）、圖解技術(shù)（如過程分析方法）和創(chuàng)造力技巧等。

②示范性試驗。一般是在某個單位進(jìn)行比較重大的、系統(tǒng)的變革，其目的通常是為日后即將大規(guī)模推行的重大變革作準(zhǔn)備。因此，示范性試驗不僅比持續(xù)性試驗規(guī)模更大、更為復(fù)雜，而且對于組織的影響也更加深遠(yuǎn)和廣泛。

由于示范性試驗通常是新思想、新方法的初次運(yùn)用，除了要求慎重決策、精密籌劃、細(xì)心推進(jìn)外，還必須根據(jù)實際情況及時調(diào)整試驗內(nèi)容，邊做邊學(xué)。同時，高層領(lǐng)導(dǎo)者也必須對試驗中涉及到組織的大政方針與決策準(zhǔn)則的有關(guān)內(nèi)容保持高度的警覺。如果希望通過試驗建立新的準(zhǔn)則，領(lǐng)導(dǎo)者就必須明白無誤地表達(dá)出對新規(guī)則的支持，否則可能會使員工對新規(guī)則是否真正有效產(chǎn)生懷疑，從而莫衷一是。另外，這種試驗通常由一個強(qiáng)有力的、跨部門的團(tuán)隊來負(fù)責(zé)，并直接向最高管理當(dāng)局負(fù)責(zé)。除非有明確的指示，否則應(yīng)將試驗結(jié)果限于特定的范圍，避免對組織其他部門產(chǎn)生沖擊，待試驗結(jié)果穩(wěn)定、成熟之后再進(jìn)行推廣。

試驗也是一種重要的組織學(xué)習(xí)方式。它對于組織的生存與發(fā)展具有重要作用。

(3)從過去的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)

“溫故而知新”，從自己過去的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)是一種最經(jīng)濟(jì)有效的學(xué)習(xí)方式。重新審視公司過去的成敗得失，系統(tǒng)、客觀地對其作出評價，并將其向全體員工開放，讓他們銘記教訓(xùn)，是組織學(xué)習(xí)的一項重要內(nèi)容。著名哲學(xué)家喬治·薩塔亞納(George Santayana)曾經(jīng)告誡人們：“忘記過去的人必定會受到懲罰，他將重蹈失敗的覆轍”。因此，有人也將這一學(xué)習(xí)過程稱為“薩塔亞納反思(Santayana Review)”。然而，不幸的是，很多管理者卻對自己的過去這一知識寶藏置之不理，甚至不屑一顧，他們寧愿花大把大把的錢去請咨詢?nèi)藛T，也不愿意抽出一點時間整理一下自己的過去，白白讓大好的學(xué)習(xí)機(jī)會溜走。

從過去經(jīng)驗中學(xué)習(xí)的精髓在于使公司養(yǎng)成認(rèn)清有價值的失敗(productive failure)與無意義的成功(unproductive success)的思想形式。有價值的失敗指的是能使人產(chǎn)生頓悟，澄清人們的認(rèn)識，從而增強(qiáng)組織智慧的失敗。而無意義的成功指的是雖然萬事大吉，但人人渾渾噩噩的尷尬局面。表面的成功或相安無事，并不一定意味著可以高枕無憂。同樣，對于失敗，也不能一梆子打死，必須能透過表象看清事物的本質(zhì)及其發(fā)展規(guī)律。因此，從過去經(jīng)驗中學(xué)習(xí)不能停留于表象，將一些膚淺、凌亂的知識、經(jīng)驗堆砌在一起就算了事，必須對其進(jìn)行深入的分析、提煉出精華，并上升為可以指導(dǎo)行動的一般理論和基本規(guī)律。在知識形成過程中，這是非常重要的一關(guān)，而且具有更大的應(yīng)用價值。

值得注意的是，雖然大多數(shù)人都知道“失敗是成功之母”的道理，但實際上，對失敗的反思往往要比回顧成功困難得多。一方面，人們都有趨利避害和虛榮的本性，不愿意提及失敗的痛苦經(jīng)歷，而比較喜歡回憶成功的輝煌；另一方面，在組織中，對失敗的反思還必然會涉及到由誰來承擔(dān)責(zé)任這一棘手的問題，因此使得對失敗的反思難以有效進(jìn)行。但不能坦誠地面對失敗，往往無法發(fā)現(xiàn)人或組織存在的缺陷，為以后的發(fā)展埋下了隱患。因此，從某種意義上說，失敗比成功具有更大的學(xué)習(xí)價值。

在這方面，美國微軟公司（Microsoft）的做法值得稱道。為了系統(tǒng)地從過去和當(dāng)前的研究項目與產(chǎn)品中學(xué)習(xí)，微軟采取了以下幾種措施：(1)鼓勵各開發(fā)小組寫事后分析報告，至少能就項目進(jìn)程開會討論；(2)實施過程審計以幫助各組分析和解決問題；(3)組織正式的休假會活動，屆時有關(guān)重要人士就軟件開發(fā)與質(zhì)量控制的相關(guān)問題相互切磋；(4)在相同職務(wù)的人員之間極力搓合一些非正式會談以鼓勵知識共享。微軟還有一種學(xué)習(xí)機(jī)制，即所謂的“自食其果”－－這意味著特定產(chǎn)品的開發(fā)小組將盡可能在自己的工作中使用該產(chǎn)品，如果產(chǎn)品性能太差，構(gòu)造者和小組其他成員不得不“自食其果”。這一方面便于開發(fā)小組測試產(chǎn)品，另一方面又通過親身體驗，見顧客之所見，向相關(guān)小組不斷反饋信息。

(4)向他人學(xué)習(xí)

組織不能只從其自身學(xué)習(xí)，組織外部存在更多、更豐富的知識。聰明的管理者知道，虛心向他人學(xué)習(xí)可以使自己獲益匪淺，即使是毫不相關(guān)的領(lǐng)域都有可能激發(fā)創(chuàng)新的靈感。蓋瑞·哈默與C.K.普哈拉在《競爭大未來》一書中也說過：“想取得領(lǐng)先地位的公司，必須與最先進(jìn)的顧客、新技術(shù)開發(fā)者及供應(yīng)商合作無間，向他們學(xué)習(xí)，而且不能有地域之見。”因此，在企業(yè)界曾有人將“SIS”作為座右銘。當(dāng)然，這里的“SIS”不是指“戰(zhàn)略信息系統(tǒng)(Strategic Information System)”，而是“Steal Ideas Shamelessly”（“偷點子，不怕羞”）的縮寫。而更多的企業(yè)熱衷于向外學(xué)習(xí)，從管理顧問業(yè)的崛起到今日風(fēng)靡一時的標(biāo)桿戰(zhàn)略(Benchmarking)，都是佐證。

向他人學(xué)習(xí)包括很多內(nèi)容，幾乎囊括企業(yè)整個外部環(huán)境，從同行競爭對手到不沾邊的企業(yè)，從顧客、供應(yīng)商到科研機(jī)構(gòu)、大專院校，從企業(yè)管理專家到街頭擺攤兒的小販，都可以成為組織學(xué)習(xí)的對象?？梢院敛豢鋸埖卣f，現(xiàn)實生活中，學(xué)習(xí)的機(jī)會幾乎俯仰皆是。其中，向同行企業(yè)學(xué)習(xí)與向顧客學(xué)習(xí)是兩種主要的學(xué)習(xí)形式。

①向同行企業(yè)學(xué)習(xí)－標(biāo)桿戰(zhàn)略

由于是同行，它們在對行業(yè)、環(huán)境的判斷以及企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營管理方面都有很多“共同語言”；同時，行業(yè)內(nèi)一家企業(yè)的舉動或多或少都會對其他企業(yè)乃至整個行業(yè)產(chǎn)生影響。這使得向同行企業(yè)學(xué)習(xí)對于企業(yè)具有特殊重要的意義。

向同行學(xué)習(xí)的形式很多，比較常見的有參觀觀摩（“取經(jīng)”）、參加經(jīng)驗介紹會或研討會、人員交流等形式，更為全面、系統(tǒng)的方法是現(xiàn)在風(fēng)行一時的“標(biāo)桿戰(zhàn)略”。所謂標(biāo)桿戰(zhàn)略，是不斷揭示、分析、采納與實施業(yè)界最佳管理實踐的一項持續(xù)的調(diào)查研究和學(xué)習(xí)活動。

標(biāo)桿戰(zhàn)略不是走馬觀花、蜻蜓點水一般將“熱門企業(yè)”或“獲獎企業(yè)”巡訪一番，而應(yīng)有一套明確、嚴(yán)格的規(guī)則和程序。首先，對業(yè)內(nèi)企業(yè)進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查，確定業(yè)界最佳管理實踐并對其進(jìn)行仔細(xì)研究；其次，認(rèn)真對比自己的實際狀況，找出差距，通過系統(tǒng)地勘察、訪問，制定改進(jìn)意見；接下來，認(rèn)真組織實施。標(biāo)桿戰(zhàn)略不是一個孤立的項目，而是一個循環(huán)往復(fù)的持續(xù)活動。

②向顧客學(xué)習(xí)

同標(biāo)桿戰(zhàn)略一樣，向顧客學(xué)習(xí)也可以為企業(yè)提供大量豐富的信息。與顧客交談總是能激發(fā)學(xué)習(xí)，因為顧客是使用產(chǎn)品的專家。顧客可以提供最新的產(chǎn)品信息、產(chǎn)品的使用情況、對產(chǎn)品服務(wù)的反饋意見、不同產(chǎn)品的優(yōu)劣以及對產(chǎn)品的改進(jìn)意見，這些信息可以激發(fā)產(chǎn)品的改進(jìn)與創(chuàng)新；顧客對不同企業(yè)的評價與態(tài)度，可以作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者判斷競爭形勢的重要依據(jù)。因此，向顧客學(xué)習(xí)對于企業(yè)各個部門都是非常重要的，上至高層管理者下至一線職工，都要培養(yǎng)起與顧客接觸、從顧客處學(xué)習(xí)的習(xí)慣。這也是一些著名大公司的成功之道，如在摩托羅拉，不僅普通員工要經(jīng)常與顧客聯(lián)系，董事會成員，包括CEO，也要定期與顧客會面，傾聽顧客的意見。

與此同時，顧客又是不可靠的。顧客向來是缺乏遠(yuǎn)見的，他們有時無法準(zhǔn)確表達(dá)自己的要求，或者描述自己遇到的問題。遇到這種情況，就必須要求管理者深入顧客現(xiàn)場去觀察，努力捕捉顧客潛在的需要，引導(dǎo)顧客的需要，不能滿足于簡單滿足顧客的需要。

除了盡力從內(nèi)源－－公司項目－－多加學(xué)習(xí)之外，微軟還千方百計地從外源學(xué)習(xí)：即從其數(shù)以百萬的顧客身上學(xué)習(xí)。例如，微軟公司1993年就明確提出了“客戶支持哲學(xué)”的觀念，強(qiáng)調(diào)每一次客戶支持活動都是改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計的大好機(jī)會，并成立了產(chǎn)品支持服務(wù)（PSS）部門，專門就客戶對微軟產(chǎn)品、客戶支持及公司整體的滿意狀況進(jìn)行調(diào)查。微軟設(shè)立“希望熱線”，接收來自顧客的意見、建議，并每月將電話記錄加以分析整理成“電話分析報告”，供程序經(jīng)理們參考；在各項目開發(fā)期間，程序經(jīng)理和開發(fā)人員要對選定客戶提供測試版（b 版），進(jìn)行實際測試。之后，開發(fā)人員將在這些反饋信息基礎(chǔ)之上，趕在最終產(chǎn)品向制造商或市場發(fā)布之前，做進(jìn)一步的完善。

(5)在組織內(nèi)傳遞知識

組織學(xué)習(xí)不是某些人或某些部門的事，它要求全體成員、所有部門都積極行動起來，促進(jìn)知識在組織內(nèi)部快捷流暢地傳播。因為知識只有為更多的人所掌握，才能發(fā)揮更大的效用。把知識封鎖在一個人或一個部門的手中，只會限制組織的成長，是建立學(xué)習(xí)型組織的大忌。學(xué)習(xí)型組織的一個基本特征就是開放、自由的組織文化氛圍。

促進(jìn)知識傳播的方法有很多種，包括書面或口頭報告、經(jīng)驗交流、參觀觀摩、個人崗位輪換、教育與培訓(xùn)等。在此不再詳述。