組織學(xué)習(xí)的五種類(lèi)型

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組織學(xué)習(xí)的五種類(lèi)型
 

哈佛大學(xué)教授大衛(wèi)·加爾文認(rèn)為，組織學(xué)習(xí)活動(dòng)包括系統(tǒng)地解決問(wèn)題、試驗(yàn)、從自己的過(guò)去與經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，向他人學(xué)習(xí)以及促進(jìn)組織內(nèi)的知識(shí)擴(kuò)散等五項(xiàng)內(nèi)容，具體形象地描述了組織學(xué)習(xí)的內(nèi)容。這也是得到人們廣泛認(rèn)可的一種分類(lèi)方法。

(1)系統(tǒng)地解決問(wèn)題

解決問(wèn)題的過(guò)程本身就是一種學(xué)習(xí)活動(dòng)。通過(guò)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，對(duì)問(wèn)題進(jìn)行分析，最后把問(wèn)題圓滿解決，不僅可以在這個(gè)過(guò)程中學(xué)習(xí)到新的知識(shí)、方法、技能，而且可以提高個(gè)人處理問(wèn)題的能力。因此，通過(guò)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題來(lái)學(xué)習(xí)不僅是一條行之有效的學(xué)習(xí)方法，也成為一項(xiàng)重要的學(xué)習(xí)活動(dòng)。

所謂系統(tǒng)地解決問(wèn)題，主要是指利用科學(xué)的方法收集數(shù)據(jù)，系統(tǒng)地分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因，把握不同因素之間的聯(lián)系，并從中找出解決問(wèn)題的高杠桿解的過(guò)程。所謂高杠桿解，指的是能最有效解決問(wèn)題的方案，一個(gè)小小的改變，就會(huì)引起持續(xù)而重大的改善。然而，在復(fù)雜系統(tǒng)中，尋找高杠桿解并不是輕而易舉的，沒(méi)有簡(jiǎn)單的規(guī)則可循，必須采用科學(xué)的思維模式、實(shí)用的工具與方法，才能提高找到它的機(jī)率。例如，系統(tǒng)地解決問(wèn)題要求采用科學(xué)的方法，而不是憑主觀猜測(cè)來(lái)診斷問(wèn)題；要求以科學(xué)、客觀的數(shù)據(jù)，而不是以假設(shè)作為制定決策的依據(jù)；要求利用簡(jiǎn)單統(tǒng)計(jì)方法處理數(shù)據(jù)，得出結(jié)論。因此，系統(tǒng)地解決問(wèn)題最突出的特點(diǎn)在于，它不僅要求企業(yè)員工掌握必要的方法與技巧，而且需要養(yǎng)成良好的思維習(xí)慣，即在觀察、分析問(wèn)題的過(guò)程中，避免簡(jiǎn)單、隨意的反應(yīng)，要盡量收集大量數(shù)據(jù)資料，并利用科學(xué)的方法進(jìn)行分析和深入思考，避免盲目和片面，力求透過(guò)事物的表象揭示其深層次的原因和各種可能的結(jié)果。

美國(guó)施樂(lè)公司(Xerox)是全面掌握系統(tǒng)地解決問(wèn)題這一方法的著名公司。自1983年施樂(lè)公司開(kāi)始因?qū)嵤┵|(zhì)量領(lǐng)先戰(zhàn)略而在全公司推廣系統(tǒng)解決問(wèn)題的工作方法以來(lái)，這一方法已成功地為全體員工所接受，并被廣泛地運(yùn)用到各種決策中。

系統(tǒng)地解決問(wèn)題是一種重要的組織學(xué)習(xí)活動(dòng)。它能把理論與實(shí)踐結(jié)合起來(lái)，把學(xué)與用結(jié)合起來(lái)，在用中學(xué)，并學(xué)以致用。因此，推廣系統(tǒng)解決問(wèn)題的技巧具有重要意義。

(2)試驗(yàn)

試驗(yàn)與解決問(wèn)題是兩種互為補(bǔ)充的學(xué)習(xí)方式。如果說(shuō)解決問(wèn)題主要是為了應(yīng)付當(dāng)前困難的話，那么試驗(yàn)主要是面向未來(lái)，為了把握機(jī)會(huì)、拓展空間而展開(kāi)的創(chuàng)造和檢驗(yàn)新知識(shí)的活動(dòng)。

試驗(yàn)可分為兩種類(lèi)型，即持續(xù)性試驗(yàn)與示范性試驗(yàn)。

①持續(xù)性試驗(yàn)。由一系列持續(xù)的小試驗(yàn)所組成，逐漸積累企業(yè)所需的知識(shí)。這類(lèi)試驗(yàn)的意義集中體現(xiàn)在“持續(xù)”二字上，必須使一系列試驗(yàn)有一個(gè)清晰的戰(zhàn)略指導(dǎo)，能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，而不是東一錘子，西一榔頭，沒(méi)有明確的目標(biāo)。這也是實(shí)施這類(lèi)試驗(yàn)的精髓與難點(diǎn)所在。事實(shí)上，許多企業(yè)都曾組織過(guò)不止一次的試驗(yàn)，但真正做到“持續(xù)”的卻并不多見(jiàn)。

成功的持續(xù)性試驗(yàn)必須具備以下幾項(xiàng)條件：首先，公司必須確保不斷產(chǎn)生新的構(gòu)思。這一方面有賴(lài)于員工的廣泛參與，另一方面也要善于從公司外引進(jìn)智力。其次，要在組織內(nèi)建立適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制，既鼓勵(lì)員工勇于冒險(xiǎn)、敢于創(chuàng)新，不挫傷員工的積極性與創(chuàng)造性，又不致于使試驗(yàn)、冒險(xiǎn)活動(dòng)失去控制。最后，要求管理者與員工熟練掌握一定的理論知識(shí)與技巧，以利于試驗(yàn)的順利進(jìn)行與正確評(píng)估。這些技巧有很多不是天生就會(huì)的，必須經(jīng)過(guò)專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)和有意識(shí)的學(xué)習(xí)。這些理論與技巧包括統(tǒng)計(jì)方法（如試驗(yàn)設(shè)計(jì)方法）、圖解技術(shù)（如過(guò)程分析方法）和創(chuàng)造力技巧等。

②示范性試驗(yàn)。一般是在某個(gè)單位進(jìn)行比較重大的、系統(tǒng)的變革，其目的通常是為日后即將大規(guī)模推行的重大變革作準(zhǔn)備。因此，示范性試驗(yàn)不僅比持續(xù)性試驗(yàn)規(guī)模更大、更為復(fù)雜，而且對(duì)于組織的影響也更加深遠(yuǎn)和廣泛。

由于示范性試驗(yàn)通常是新思想、新方法的初次運(yùn)用，除了要求慎重決策、精密籌劃、細(xì)心推進(jìn)外，還必須根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整試驗(yàn)內(nèi)容，邊做邊學(xué)。同時(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)者也必須對(duì)試驗(yàn)中涉及到組織的大政方針與決策準(zhǔn)則的有關(guān)內(nèi)容保持高度的警覺(jué)。如果希望通過(guò)試驗(yàn)建立新的準(zhǔn)則，領(lǐng)導(dǎo)者就必須明白無(wú)誤地表達(dá)出對(duì)新規(guī)則的支持，否則可能會(huì)使員工對(duì)新規(guī)則是否真正有效產(chǎn)生懷疑，從而莫衷一是。另外，這種試驗(yàn)通常由一個(gè)強(qiáng)有力的、跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)來(lái)負(fù)責(zé)，并直接向最高管理當(dāng)局負(fù)責(zé)。除非有明確的指示，否則應(yīng)將試驗(yàn)結(jié)果限于特定的范圍，避免對(duì)組織其他部門(mén)產(chǎn)生沖擊，待試驗(yàn)結(jié)果穩(wěn)定、成熟之后再進(jìn)行推廣。

試驗(yàn)也是一種重要的組織學(xué)習(xí)方式。它對(duì)于組織的生存與發(fā)展具有重要作用。

(3)從過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)

“溫故而知新”，從自己過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)是一種最經(jīng)濟(jì)有效的學(xué)習(xí)方式。重新審視公司過(guò)去的成敗得失，系統(tǒng)、客觀地對(duì)其作出評(píng)價(jià)，并將其向全體員工開(kāi)放，讓他們銘記教訓(xùn)，是組織學(xué)習(xí)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。著名哲學(xué)家喬治·薩塔亞納(George Santayana)曾經(jīng)告誡人們：“忘記過(guò)去的人必定會(huì)受到懲罰，他將重蹈失敗的覆轍”。因此，有人也將這一學(xué)習(xí)過(guò)程稱(chēng)為“薩塔亞納反思(Santayana Review)”。然而，不幸的是，很多管理者卻對(duì)自己的過(guò)去這一知識(shí)寶藏置之不理，甚至不屑一顧，他們寧愿花大把大把的錢(qián)去請(qǐng)咨詢(xún)?nèi)藛T，也不愿意抽出一點(diǎn)時(shí)間整理一下自己的過(guò)去，白白讓大好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)溜走。

從過(guò)去經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的精髓在于使公司養(yǎng)成認(rèn)清有價(jià)值的失敗(productive failure)與無(wú)意義的成功(unproductive success)的思想形式。有價(jià)值的失敗指的是能使人產(chǎn)生頓悟，澄清人們的認(rèn)識(shí)，從而增強(qiáng)組織智慧的失敗。而無(wú)意義的成功指的是雖然萬(wàn)事大吉，但人人渾渾噩噩的尷尬局面。表面的成功或相安無(wú)事，并不一定意味著可以高枕無(wú)憂。同樣，對(duì)于失敗，也不能一梆子打死，必須能透過(guò)表象看清事物的本質(zhì)及其發(fā)展規(guī)律。因此，從過(guò)去經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)不能停留于表象，將一些膚淺、凌亂的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)堆砌在一起就算了事，必須對(duì)其進(jìn)行深入的分析、提煉出精華，并上升為可以指導(dǎo)行動(dòng)的一般理論和基本規(guī)律。在知識(shí)形成過(guò)程中，這是非常重要的一關(guān)，而且具有更大的應(yīng)用價(jià)值。

值得注意的是，雖然大多數(shù)人都知道“失敗是成功之母”的道理，但實(shí)際上，對(duì)失敗的反思往往要比回顧成功困難得多。一方面，人們都有趨利避害和虛榮的本性，不愿意提及失敗的痛苦經(jīng)歷，而比較喜歡回憶成功的輝煌；另一方面，在組織中，對(duì)失敗的反思還必然會(huì)涉及到由誰(shuí)來(lái)承擔(dān)責(zé)任這一棘手的問(wèn)題，因此使得對(duì)失敗的反思難以有效進(jìn)行。但不能坦誠(chéng)地面對(duì)失敗，往往無(wú)法發(fā)現(xiàn)人或組織存在的缺陷，為以后的發(fā)展埋下了隱患。因此，從某種意義上說(shuō)，失敗比成功具有更大的學(xué)習(xí)價(jià)值。

在這方面，美國(guó)微軟公司（Microsoft）的做法值得稱(chēng)道。為了系統(tǒng)地從過(guò)去和當(dāng)前的研究項(xiàng)目與產(chǎn)品中學(xué)習(xí)，微軟采取了以下幾種措施：(1)鼓勵(lì)各開(kāi)發(fā)小組寫(xiě)事后分析報(bào)告，至少能就項(xiàng)目進(jìn)程開(kāi)會(huì)討論；(2)實(shí)施過(guò)程審計(jì)以幫助各組分析和解決問(wèn)題；(3)組織正式的休假會(huì)活動(dòng)，屆時(shí)有關(guān)重要人士就軟件開(kāi)發(fā)與質(zhì)量控制的相關(guān)問(wèn)題相互切磋；(4)在相同職務(wù)的人員之間極力搓合一些非正式會(huì)談以鼓勵(lì)知識(shí)共享。微軟還有一種學(xué)習(xí)機(jī)制，即所謂的“自食其果”－－這意味著特定產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)小組將盡可能在自己的工作中使用該產(chǎn)品，如果產(chǎn)品性能太差，構(gòu)造者和小組其他成員不得不“自食其果”。這一方面便于開(kāi)發(fā)小組測(cè)試產(chǎn)品，另一方面又通過(guò)親身體驗(yàn)，見(jiàn)顧客之所見(jiàn)，向相關(guān)小組不斷反饋信息。

(4)向他人學(xué)習(xí)

組織不能只從其自身學(xué)習(xí)，組織外部存在更多、更豐富的知識(shí)。聰明的管理者知道，虛心向他人學(xué)習(xí)可以使自己獲益匪淺，即使是毫不相關(guān)的領(lǐng)域都有可能激發(fā)創(chuàng)新的靈感。蓋瑞·哈默與C.K.普哈拉在《競(jìng)爭(zhēng)大未來(lái)》一書(shū)中也說(shuō)過(guò)：“想取得領(lǐng)先地位的公司，必須與最先進(jìn)的顧客、新技術(shù)開(kāi)發(fā)者及供應(yīng)商合作無(wú)間，向他們學(xué)習(xí)，而且不能有地域之見(jiàn)。”因此，在企業(yè)界曾有人將“SIS”作為座右銘。當(dāng)然，這里的“SIS”不是指“戰(zhàn)略信息系統(tǒng)(Strategic Information System)”，而是“Steal Ideas Shamelessly”（“偷點(diǎn)子，不怕羞”）的縮寫(xiě)。而更多的企業(yè)熱衷于向外學(xué)習(xí)，從管理顧問(wèn)業(yè)的崛起到今日風(fēng)靡一時(shí)的標(biāo)桿戰(zhàn)略(Benchmarking)，都是佐證。

向他人學(xué)習(xí)包括很多內(nèi)容，幾乎囊括企業(yè)整個(gè)外部環(huán)境，從同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手到不沾邊的企業(yè)，從顧客、供應(yīng)商到科研機(jī)構(gòu)、大專(zhuān)院校，從企業(yè)管理專(zhuān)家到街頭擺攤兒的小販，都可以成為組織學(xué)習(xí)的對(duì)象?？梢院敛豢鋸埖卣f(shuō)，現(xiàn)實(shí)生活中，學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)幾乎俯仰皆是。其中，向同行企業(yè)學(xué)習(xí)與向顧客學(xué)習(xí)是兩種主要的學(xué)習(xí)形式。

①向同行企業(yè)學(xué)習(xí)－標(biāo)桿戰(zhàn)略

由于是同行，它們?cè)趯?duì)行業(yè)、環(huán)境的判斷以及企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理方面都有很多“共同語(yǔ)言”；同時(shí)，行業(yè)內(nèi)一家企業(yè)的舉動(dòng)或多或少都會(huì)對(duì)其他企業(yè)乃至整個(gè)行業(yè)產(chǎn)生影響。這使得向同行企業(yè)學(xué)習(xí)對(duì)于企業(yè)具有特殊重要的意義。

向同行學(xué)習(xí)的形式很多，比較常見(jiàn)的有參觀觀摩（“取經(jīng)”）、參加經(jīng)驗(yàn)介紹會(huì)或研討會(huì)、人員交流等形式，更為全面、系統(tǒng)的方法是現(xiàn)在風(fēng)行一時(shí)的“標(biāo)桿戰(zhàn)略”。所謂標(biāo)桿戰(zhàn)略，是不斷揭示、分析、采納與實(shí)施業(yè)界最佳管理實(shí)踐的一項(xiàng)持續(xù)的調(diào)查研究和學(xué)習(xí)活動(dòng)。

標(biāo)桿戰(zhàn)略不是走馬觀花、蜻蜓點(diǎn)水一般將“熱門(mén)企業(yè)”或“獲獎(jiǎng)企業(yè)”巡訪一番，而應(yīng)有一套明確、嚴(yán)格的規(guī)則和程序。首先，對(duì)業(yè)內(nèi)企業(yè)進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查，確定業(yè)界最佳管理實(shí)踐并對(duì)其進(jìn)行仔細(xì)研究；其次，認(rèn)真對(duì)比自己的實(shí)際狀況，找出差距，通過(guò)系統(tǒng)地勘察、訪問(wèn)，制定改進(jìn)意見(jiàn)；接下來(lái)，認(rèn)真組織實(shí)施。標(biāo)桿戰(zhàn)略不是一個(gè)孤立的項(xiàng)目，而是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的持續(xù)活動(dòng)。

②向顧客學(xué)習(xí)

同標(biāo)桿戰(zhàn)略一樣，向顧客學(xué)習(xí)也可以為企業(yè)提供大量豐富的信息。與顧客交談總是能激發(fā)學(xué)習(xí)，因?yàn)轭櫩褪鞘褂卯a(chǎn)品的專(zhuān)家。顧客可以提供最新的產(chǎn)品信息、產(chǎn)品的使用情況、對(duì)產(chǎn)品服務(wù)的反饋意見(jiàn)、不同產(chǎn)品的優(yōu)劣以及對(duì)產(chǎn)品的改進(jìn)意見(jiàn)，這些信息可以激發(fā)產(chǎn)品的改進(jìn)與創(chuàng)新；顧客對(duì)不同企業(yè)的評(píng)價(jià)與態(tài)度，可以作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者判斷競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的重要依據(jù)。因此，向顧客學(xué)習(xí)對(duì)于企業(yè)各個(gè)部門(mén)都是非常重要的，上至高層管理者下至一線職工，都要培養(yǎng)起與顧客接觸、從顧客處學(xué)習(xí)的習(xí)慣。這也是一些著名大公司的成功之道，如在摩托羅拉，不僅普通員工要經(jīng)常與顧客聯(lián)系，董事會(huì)成員，包括CEO，也要定期與顧客會(huì)面，傾聽(tīng)顧客的意見(jiàn)。

與此同時(shí)，顧客又是不可靠的。顧客向來(lái)是缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)的，他們有時(shí)無(wú)法準(zhǔn)確表達(dá)自己的要求，或者描述自己遇到的問(wèn)題。遇到這種情況，就必須要求管理者深入顧客現(xiàn)場(chǎng)去觀察，努力捕捉顧客潛在的需要，引導(dǎo)顧客的需要，不能滿足于簡(jiǎn)單滿足顧客的需要。

除了盡力從內(nèi)源－－公司項(xiàng)目－－多加學(xué)習(xí)之外，微軟還千方百計(jì)地從外源學(xué)習(xí)：即從其數(shù)以百萬(wàn)的顧客身上學(xué)習(xí)。例如，微軟公司1993年就明確提出了“客戶(hù)支持哲學(xué)”的觀念，強(qiáng)調(diào)每一次客戶(hù)支持活動(dòng)都是改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的大好機(jī)會(huì)，并成立了產(chǎn)品支持服務(wù)（PSS）部門(mén)，專(zhuān)門(mén)就客戶(hù)對(duì)微軟產(chǎn)品、客戶(hù)支持及公司整體的滿意狀況進(jìn)行調(diào)查。微軟設(shè)立“希望熱線”，接收來(lái)自顧客的意見(jiàn)、建議，并每月將電話記錄加以分析整理成“電話分析報(bào)告”，供程序經(jīng)理們參考；在各項(xiàng)目開(kāi)發(fā)期間，程序經(jīng)理和開(kāi)發(fā)人員要對(duì)選定客戶(hù)提供測(cè)試版（b 版），進(jìn)行實(shí)際測(cè)試。之后，開(kāi)發(fā)人員將在這些反饋信息基礎(chǔ)之上，趕在最終產(chǎn)品向制造商或市場(chǎng)發(fā)布之前，做進(jìn)一步的完善。

(5)在組織內(nèi)傳遞知識(shí)

組織學(xué)習(xí)不是某些人或某些部門(mén)的事，它要求全體成員、所有部門(mén)都積極行動(dòng)起來(lái)，促進(jìn)知識(shí)在組織內(nèi)部快捷流暢地傳播。因?yàn)橹R(shí)只有為更多的人所掌握，才能發(fā)揮更大的效用。把知識(shí)封鎖在一個(gè)人或一個(gè)部門(mén)的手中，只會(huì)限制組織的成長(zhǎng)，是建立學(xué)習(xí)型組織的大忌。學(xué)習(xí)型組織的一個(gè)基本特征就是開(kāi)放、自由的組織文化氛圍。

促進(jìn)知識(shí)傳播的方法有很多種，包括書(shū)面或口頭報(bào)告、經(jīng)驗(yàn)交流、參觀觀摩、個(gè)人崗位輪換、教育與培訓(xùn)等。在此不再詳述。