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沃爾瑪?shù)牟少徝孛?/h1>

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沃爾瑪全球副總裁兼全球采購辦公室前總裁崔仁輔披露全球采購網(wǎng)絡(luò)如何服務(wù)好沃爾瑪在各國的店鋪買家，揭開了沃爾瑪自辦全球采購業(yè)務(wù)的秘密。

全球采購的組織

在沃爾瑪，全球采購是指某個國家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^全球采購網(wǎng)絡(luò)從其他國家的供應(yīng)商進(jìn)口商品，而從該國供應(yīng)商進(jìn)貨則由該國沃爾瑪公司的采購部門負(fù)責(zé)采購。舉個例子，沃爾瑪在中國的店鋪從中國供應(yīng)商進(jìn)貨，是沃爾瑪中國公司的采購部門的工作，這是本地采購；沃爾瑪在其他國家的店鋪從中國供應(yīng)商采購貨品，就要通過崔仁輔領(lǐng)導(dǎo)的全球采購網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，這才是全球采購。這樣的全球采購要求在組織形式上做出與之相適應(yīng)的安排。

企業(yè)活動的全球布局，當(dāng)今比較成熟的組織形式有兩種：一是按地理布局，根據(jù)全球不同地區(qū)和國家設(shè)立不同的區(qū)域事業(yè)部，管理該區(qū)域內(nèi)的所有企業(yè)活動。二是按業(yè)務(wù)類別布局，針對不同的業(yè)務(wù)類別設(shè)立業(yè)務(wù)事業(yè)部，管理該業(yè)務(wù)在全球的經(jīng)營活動。這兩種形式都各有利弊。區(qū)域事業(yè)部制有助于公司充分利用該區(qū)域的經(jīng)濟(jì)、文化、法制、市場等外部環(huán)境的機(jī)會，不利之處在于各業(yè)務(wù)在同一區(qū)域要實現(xiàn)深耕細(xì)作需要付出很大的成本。而業(yè)務(wù)事業(yè)部的利弊則剛好相反。

崔仁輔深知國際貿(mào)易規(guī)則的變化對全球采購業(yè)務(wù)的重大影響，也觀察到世界制造業(yè)和全球采購的總體變化趨勢，于是結(jié)合沃爾瑪零售業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，在自辦全球采購的組織上采用以地理布局為主的形式。

他的全球采購網(wǎng)絡(luò)首先由大中華及北亞區(qū)、東南亞及印度次大陸區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東及非洲區(qū)等四個區(qū)域所組成。其次在每個區(qū)域內(nèi)按照不同國家設(shè)立國別分公司，其下再設(shè)立衛(wèi)星分公司。國別分公司是具體采購操作的中堅單位，擁有工廠認(rèn)證、質(zhì)量檢驗、商品采集、運(yùn)輸以及人事、行政管理等關(guān)系采購業(yè)務(wù)的全面功能。衛(wèi)星分公司則根據(jù)商品采集量的多少來決定擁有其中哪一項或幾項功能。

四大區(qū)域的設(shè)置反映出全球制造業(yè)的發(fā)展趨勢。"目前全世界的制造越來越集中，而且越來越集中到中國和印度這兩個國家，因此采購也會隨著越來越集中。"崔仁輔介紹說，四大區(qū)域中，大中華及北亞區(qū)的采購量最大，占全部采購量的70％多，其中中國分公司和韓國分公司又是采購量第一、二位的國別分公司，將來印度分公司可能會取代韓國分公司成為第二大采購分公司。因此，沃爾瑪全球采購網(wǎng)絡(luò)的總部就設(shè)在中國的深圳。

在全球采購總部，除了四個直接領(lǐng)導(dǎo)采購業(yè)務(wù)的區(qū)域副總裁向崔仁輔報告以外，他還領(lǐng)導(dǎo)著支持性和參謀性的總部職能部門。其中有一個部門專門監(jiān)測國際貿(mào)易領(lǐng)域和全球供應(yīng)商的新變化對全球采購的影響，并據(jù)以制訂和調(diào)整公司的全球采購政策。

"我們做的是全球的采購，是全球的生意。每個國家的分公司的工作就是在他們的地理范圍內(nèi)找到最好的供應(yīng)商和產(chǎn)品。如果他們都報告說自己找到的毛衣是最好的，那么你該聽誰的？"崔仁輔認(rèn)為，設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)來制訂公司的全球采購政策以解決類似的問題，是十分必要的。

崔仁輔麾下的全球采購網(wǎng)絡(luò)不僅是為沃爾瑪美國的店鋪采集貨品，而且為其他國家的沃爾瑪?shù)赇伈杉浧?。而不同國家之間的貿(mào)易政策往往不一樣，這些差別隨時都需要加以跟蹤，并在采購政策上做出相應(yīng)的調(diào)整。"比如，中國的紡織品在世界上的確是很有競爭力的，可是墨西哥現(xiàn)在對中國有一個反傾銷的限制，如果我們要幫沃爾瑪在墨西哥的店鋪采購的話，就不應(yīng)該從中國采購。又比如，按照世貿(mào)組織的規(guī)定，明年對紡織品的配額將取消，十分有利于中國紡織品的出口，我們就要做出相應(yīng)的采購政策的安排。"

雖然按地理布局的組織形式有其固有的缺陷，但崔仁輔還是想方設(shè)法加以彌補(bǔ)。一是提高員工技能要求。"我們要求員工在所負(fù)責(zé)的工作領(lǐng)域成為專家。"崔仁輔舉例說，負(fù)責(zé)為某個國家的沃爾瑪?shù)赇伈杉浧返牟少徣藛T，不僅是關(guān)于該國零售市場的專家，服務(wù)好該國沃爾瑪?shù)赇佁岢龅男枨?，而且是所?fù)責(zé)商品類別及其全球供應(yīng)商方面的專家，懂得這類商品擺到哪些國家的沃爾瑪?shù)赇伬锔哂懈偁幜Α?/P>

同時，崔仁輔還利用衍生于沃爾瑪公司文化的全球采購文化，強(qiáng)化自己的員工同所服務(wù)的各國沃爾瑪買家及全球供應(yīng)商的合作關(guān)系。

全球采購的流程

在沃爾瑪全球采購的組織結(jié)構(gòu)圖上，全球采購總部不是用一般意義上的總部的英語單詞"Headquarters"，而是用具有獨(dú)立法人地位的公司的總部單詞"Corporate"來表示。實際上，在沃爾瑪?shù)娜虿少徚鞒讨?，其全球采購網(wǎng)絡(luò)就像是一個獨(dú)立的公司，在沃爾瑪?shù)娜虻赇佡I家和全球供應(yīng)商之間架起買賣之間的橋梁。

"我們的全球采購辦公室并不買任何東西。"崔仁輔解釋說，全球采購網(wǎng)絡(luò)相當(dāng)于一個"內(nèi)部服務(wù)公司"，為沃爾瑪在各個零售市場上的店鋪買家服務(wù)。沃爾瑪?shù)赇佡I家的主要工作是決定在自己的零售市場上賣什么商品、什么價錢、何時賣、賣多少。但是他們并不了解這些商品的全球供應(yīng)商的情況，不知道到哪里去買更劃算，而這正是全球采購網(wǎng)絡(luò)所擅長的-只要買家提出商品的需求，全球采購網(wǎng)絡(luò)就盡可能在全球范圍搜索到最好的供應(yīng)商和最適當(dāng)?shù)纳唐?崔的全球采購網(wǎng)絡(luò)實際上擔(dān)當(dāng)了商品采集和物流的工作，對店鋪買家來說，他們只有一個供應(yīng)商，就是全球采購網(wǎng)絡(luò)。

全球采購網(wǎng)絡(luò)為店鋪買家服務(wù)還體現(xiàn)在主動向買家推薦新商品。沃爾瑪全球采購的流程分為重復(fù)采購和新產(chǎn)品采購兩種。所謂新產(chǎn)品，就是買家沒有進(jìn)口過的產(chǎn)品。對于這類產(chǎn)品，沃爾瑪沒有現(xiàn)成的供應(yīng)商，就需要全球采購網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)人員通過參加展會、介紹等途徑找到新的供應(yīng)商和產(chǎn)品。由于沃爾瑪?shù)闹群芨?，許多廠商也會毛遂自薦，把它們的新產(chǎn)品提供給全球采購網(wǎng)絡(luò)。然后，全球采購網(wǎng)絡(luò)就會把這些信息提供給買家。

"我們的業(yè)務(wù)人員也許會看到這個新產(chǎn)品是適合美國的店鋪的，但是另外一個新產(chǎn)品是適合德國的店鋪的，這樣就把適合美國店鋪的所有產(chǎn)品信息集中起來提供給美國買家，把適合德國店鋪的所有產(chǎn)品信息提供給德國買家。"崔仁輔的人同時還對這些廠商的注冊資金、生產(chǎn)能力等進(jìn)行查證，對產(chǎn)品的價格和質(zhì)量進(jìn)行比較。如果他們對廠商和產(chǎn)品的狀況都滿意，就會安排買家來直接和廠商進(jìn)行談判。

沃爾瑪買家對以往就采購的產(chǎn)品，一般每個季度都會重復(fù)采購，也許款式上做些改變，但類別是不變的。對于這類產(chǎn)品，買家會把下一季度所要采購的產(chǎn)品的方向，比如流行什么樣的顏色、流行什么樣的形狀，在采購以前先提供給崔仁輔的全球采購網(wǎng)絡(luò)。崔的人就會和供應(yīng)商一起，根據(jù)買家的這些要求，做出新的款式的產(chǎn)品，然后再把這些產(chǎn)品及其價錢的信息返回到買家手中，買家再依照他們的建議和被推薦的供應(yīng)商直接談判。

不論是重復(fù)采購還是新產(chǎn)品采購，買家都會到全球采購網(wǎng)絡(luò)推薦的供應(yīng)商那里和他們直接談判，談判結(jié)束后會把每個供應(yīng)商（不管它們是哪個國家的供應(yīng)商）的樣品帶到深圳來，和崔的人一起進(jìn)行貨比三家。

"我們的工作是在全世界找到最好的供應(yīng)商，但不見得最好的供應(yīng)商都在中國。如果某個產(chǎn)品全世界只有三個最好的供應(yīng)商，一個在中國，一個在埃及，一個在印度，那么我們?nèi)叶家タ?。就像平常逛街一樣，?dāng)你看到最后一家商店時，已經(jīng)忘掉了第一家商店的情況。所以最好的辦法當(dāng)然是把埃及、印度供應(yīng)商的產(chǎn)品運(yùn)到中國，和中國供應(yīng)商的產(chǎn)品進(jìn)行比較。"崔介紹說，經(jīng)過這樣的比較，買家和他們一道決定最終買哪一家的產(chǎn)品或者把訂單下給誰。

供應(yīng)商伙伴關(guān)系

在全球采購中，全球采購網(wǎng)絡(luò)不僅要服務(wù)好國外的買家，還要在供應(yīng)商的選擇和建立伙伴關(guān)系上很投入。"不管是哪個國家的廠商，我們挑選供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)都是一樣的。"崔仁輔介紹說，第一個標(biāo)準(zhǔn)是物美價廉，產(chǎn)品價格要有競爭力，質(zhì)量要好，要能夠準(zhǔn)時交貨。

第二個要求是供應(yīng)商要遵紀(jì)守法。"沃爾瑪非常重視社會責(zé)任，所以我們希望供應(yīng)商能夠像我們一樣守法，我們要確定他們按照法律的要求向工人提供加班費(fèi)、福利等應(yīng)有的保障。"

沃爾瑪通過嚴(yán)格的驗廠來力求做到這一點(diǎn)，但崔仁輔也坦言，在執(zhí)行過程中，有些情況是難以發(fā)現(xiàn)的。比如有的供應(yīng)商接到訂單以后，把一部分訂單外包給其他工廠生產(chǎn)，自己生產(chǎn)一部分，崔的人驗廠時看到的是繁忙而有序的生產(chǎn)場景，很難發(fā)現(xiàn)一部分訂單已經(jīng)外包了。一旦那家承包的工廠違法，造成不良影響，沃爾瑪反而背上罵名，"其實像這樣的違背法律和社會責(zé)任的案例，和我們的關(guān)系并不大。"

發(fā)布：2007-04-16 15:18    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]

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