[推薦] 創(chuàng)建＂知識公司＂的困惑與挑戰(zhàn)（約翰.布朗寧）

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兩大矛盾

"知識公司"根本不存在。但是，象許多幻想一樣，對它的追求有很大價(jià)值，盡管它是永遠(yuǎn)無法實(shí)現(xiàn)的。

第一個(gè)矛盾如下：知識只存在于人們的頭腦之中。試圖把知識轉(zhuǎn)變成公司能夠占有和控制的形式--卷宗、文件和檔案--這樣做使它喪失生命力和影響力。許多公司現(xiàn)在出售使得文件和記錄的編碼和查詢更加容易的"知識管理系統(tǒng)"。但是，盡管它們叫這個(gè)名字，它們所管理的并不是知識，而是信息。若把這兩者混淆起來，則頂多是通過文件交發(fā)系統(tǒng)來創(chuàng)造管理工作。

還有一個(gè)問題也把知識公司這一想法搞糟。隔離起來的知識是無用的。除了很少的例外之外，一家公司比其顧客聰明得多，結(jié)果曲高和寡，這是災(zāi)難性的。嚴(yán)格地講，管理者們所真正想獲得的是聰明的市場，而不是知識公司。一味地追求公司內(nèi)部的知識使一種風(fēng)險(xiǎn)增大，即公司最高明的和最出色的革新將超出公司原本想使之受益的人們的理解力。

知識資本

如果建立知識公司是不可能的，那么人們?yōu)槭裁椿ㄙM(fèi)這么多時(shí)間追求它呢？其最終原因是，這種求索使管理者的注意力集中在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)中的競爭優(yōu)勢的主要來源，即人們頭腦中的思想之上。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)中，競爭優(yōu)勢來源于生產(chǎn)和制造物品的能力，進(jìn)行這項(xiàng)工作的機(jī)器是公司的核心資產(chǎn)。今天，競爭優(yōu)勢則來源于作出選擇的能力；生產(chǎn)基本上被認(rèn)為是不用顧及的。關(guān)于世界發(fā)生了什么樣的變化和這種改變?yōu)槭裁粗匾?，要想找到?shí)例，請看工業(yè)時(shí)代的典范：福特汽車公司。

福特公司界定了工業(yè)時(shí)代和裝配線。它的于１９２７年建成的紅河工廠，從一個(gè)大門輸入鐵礦石和煤炭，從另一扇大門輸出A型轎車。今天，福特公司卻從由專業(yè)化供應(yīng)商組成的一個(gè)全球網(wǎng)絡(luò)購進(jìn)其所制造轎車的大約２／３的零部件。１９９９年夏季，它重組了自己的巴西業(yè)務(wù)、以便把更多的工作交給供應(yīng)商去做，而它卻開始公開談?wù)撘蔀橐患以O(shè)計(jì)和營銷公司，而不是制造廠家。當(dāng)今最著名的品牌之一"耐克"并不擁有任何生產(chǎn)設(shè)計(jì)；它的資產(chǎn)僅僅是它的品牌。

管理難題

管理決策者與管理從事生產(chǎn)的工人是截然不同的。今天的管理者所面臨的困境是麻省理工學(xué)院斯隆商學(xué)院的馬龍和布林約爾夫森所說的"后現(xiàn)代管理"。對決策者實(shí)際上是不能加以控制的，因?yàn)槿绻憧偸菍λ麄儼l(fā)號施令，他們實(shí)際上就不再是決策者。使決策者發(fā)揮作用的最佳途徑使聘用其所掌握知識與上司不同的人，或者把職工安排在所獲信息有所不同的環(huán)境之中，抑或雙管齊下。

要解決，就連要應(yīng)付由此造成的管理者困境，都必須重新注重人們所出的點(diǎn)子和所具有的激情。不論最終結(jié)果是多么徒勞，追求建立知識公司這一目標(biāo)都使人們在這兩方面受益匪淺。后現(xiàn)代的管理者們以結(jié)果為依據(jù)對雇員進(jìn)行獎賞--一般是通過股票選擇權(quán)--而不是具體地規(guī)定雇員每天每一時(shí)刻都應(yīng)當(dāng)干什么。他們別無他法,因?yàn)樗麄兣c雇員之間存在著知識的鴻溝,使得他們無法具體規(guī)定工作程序.但是,后現(xiàn)代管理者對業(yè)績進(jìn)行獎勵,就是鼓勵雇員培養(yǎng)自己的知識,而不是簡單地采用其上司的知識.后者體現(xiàn)在自上而下具體規(guī)定的工作程序之中.

創(chuàng)造未來

特別是在因特網(wǎng)的世界中,股票選擇權(quán)的獎賞使職工干勁十足.在雅虎公司,選擇權(quán)的毛值為平均每位雇員900萬美元;在亞馬孫公司為每位雇員平均200萬美元;在微軟公司也超過100萬美元.此外,請注意:選擇權(quán)是一種集體的獎賞,它是建立在整個(gè)公司價(jià)值的基礎(chǔ)上的.因此,它在暗中鼓勵個(gè)人知識的集中和傳授.

在采用傳統(tǒng)管理方式的公司,鼓勵傳授知識,而不是僅僅進(jìn)行點(diǎn)子的存儲,這一直是對高效率的重大挑戰(zhàn)之一.麻省理工學(xué)院的奧爾羅斯基對早期在一家主要的管理咨詢公司安裝的一個(gè)"知識共享"系統(tǒng)進(jìn)行了研究。他在報(bào)告中說，只有很愚蠢的雇員才會使用這個(gè)系統(tǒng)。他們事業(yè)中的獎勵是被吸收為公司的合伙人。而要想被吸收為合伙人，就必須證明自己比大多數(shù)人聰明。因此，除了極蠢的人之外，所有的人都立即得出結(jié)論：他們把自己的知識拿來與同事和競爭對手共享只能遭受損失。

人們會學(xué)習(xí)。知識以驚人的速度失去作用。今天無所不知的人，明天就是令人生厭的老家伙。鑒于經(jīng)濟(jì)中的變化速度之快，對問題作出最出色界定的公司勝過在收集答案方面最為出色的公司。蘋果電腦公司的艾倫·凱寫道："預(yù)測未來的最佳途徑是發(fā)明未來。"

資料來源：摘自參考消息99年10月18日版,原載英國<新政治家>周刊