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小肥羊：以信息化管理促聯(lián)姻外資風投

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盧文兵與王岱宗第一次在包頭的會面雖然只花了一天半的時間，卻奠定了內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司和國際性創(chuàng)業(yè)及私募投資機構3i的合作基礎。九個月之后的2006年6月，小肥羊與3i以及另一家來自西班牙的風.....

在私營企業(yè)發(fā)展的過程中，上市融資的吸引力和上市所需嚴格的財務規(guī)范構成了推動其前行的馬力強勁卻又制動有序的引擎。從國內(nèi)餐飲連鎖企業(yè)小肥羊的身上，我們清晰地看到活躍的外資風險投資基金與干練的國內(nèi)經(jīng)理人熟練駕馭這個引擎前行的身影


盧文兵與王岱宗第一次在包頭的會面雖然只花了一天半的時間，卻奠定了內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司和國際性創(chuàng)業(yè)及私募投資機構3i的合作基礎。九個月之后的2006年6月，小肥羊與3i以及另一家來自西班牙的風險投資機構普凱(Prax Capital)達成協(xié)議，3i和普凱對小肥羊分別投資2000萬美元和500萬美元，獲得20%和5%的股權，三者將2008年香港上市作為小肥羊的發(fā)展目標。

這已經(jīng)不是盧文兵第一次與外資風投合作，卻是他2004年6月加盟小肥羊擔任負責財務的常務副總裁之后第一次與外資談判。之前，盧是另外一家內(nèi)蒙古私營企業(yè)中國蒙牛乳業(yè)股份有限公司上市的幕后策劃者之一，與摩根士丹利打過不少交道。

上市融資是企業(yè)謀求更快發(fā)展并引入人才、提升管理的契機，而與風投合作則是海外上市的前奏，對此盧深有體會。引入外資復制蒙牛海外上市的發(fā)展模式正是他加入小肥羊后的使命。

3i對小肥羊的投資源于3i亞太區(qū)董事王岱宗的一次偶然發(fā)現(xiàn)。2005年6月，王看到中國商務部的數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)餐飲業(yè)以每年25%的速度增長，2006年營業(yè)額將超過1萬億元。而同時，中國卻沒有一家知名的餐飲上市公司?！盀槭裁催@個行業(yè)發(fā)展那么快，規(guī)模那么大，就沒有一家上市公司呢？”王岱宗想。也是這個時候，王在報紙上看到關于小肥羊企業(yè)的報道，這促使他與盧開始聯(lián)系。

通過后續(xù)接觸，雙方確立了合作。3i請來了國際快餐連鎖企業(yè)漢堡王(Burger King)的前任國際業(yè)務總裁尼什·堪基瓦拉(Nish Kankiwala)在北京與小肥羊管理層會面，針對困擾小肥羊連鎖的諸多問題展開討論，表現(xiàn)出幫助企業(yè)發(fā)展的誠意。3i對小肥羊進行外部審計和財務盡職調(diào)查之后，對結果也十分滿意。 “我很驚訝，他們的財務狀況非常好，小肥羊在納稅和內(nèi)控方面都很規(guī)范?！蓖踽纷谡f。

粗放的“羊”

雙方的合作幾乎可以說是水到渠成。然而，就在與3i接觸一年前，小肥羊還遠不是現(xiàn)在這個樣子。

1999年，小肥羊創(chuàng)始人張鋼在傳統(tǒng)涮羊肉火鍋的基礎上開發(fā)出不沾調(diào)料的吃法，用總部統(tǒng)一配送的湯料將火鍋味道鎖定在鍋底，加上統(tǒng)一配送的小羔羊肉，使得中餐的標準化在小肥羊成為可能。

隨后，公司開始以加盟為主要方式在全國擴張，并通過區(qū)域主加盟商的方式展開管理，即在各省設立一級加盟商，依靠一級加盟商的餐廳打開市場，吸引更多加盟者，各省后來的加盟者都主要由一級加盟商進行管理，公司總部則主要管理一級加盟商。在初期，一級加盟商以下的幾乎所有新的加盟申請都會被公司總部批準，在這樣的模式下小肥羊發(fā)展迅速并很快在市場上確立了品牌。

2001年開始吸收加盟后，當年小肥羊門店數(shù)就達到445家，營業(yè)額為15億元；2002年營業(yè)額上升至25億元；至2005年底，門店數(shù)達709家，其中直營店80家，加盟店629家。

在收獲知名度和業(yè)績的同時，小肥羊的擴張模式也給自身的發(fā)展帶來了風險。經(jīng)歷了最初四年的快速發(fā)展之后，過快的加盟和松散的管理給企業(yè)的經(jīng)營造成了混亂。市場上，各式各樣的“小肥羊”層出不窮；雖然門店在口味上統(tǒng)一，但是管理參差不齊，價格體系也十分混亂。更糟糕的是，仿冒者紛紛涌現(xiàn)，對小肥羊的品牌傷害很大。

在財務管理上，當時的小肥羊也不規(guī)范。那時的管理者對財務模板建設和流程管理都還缺乏概念。

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2004年6月，和小肥羊一樣都來自內(nèi)蒙古的蒙牛乳業(yè)在香港成功上市，以206倍的超額認購率，募集資金13.74億港元。此后不久，原為蒙牛投融資部副總裁的盧文兵加入小肥羊。

從1989年開始，盧文兵開始涉足證券業(yè)，先后在內(nèi)蒙古體改委試點處和內(nèi)蒙古證監(jiān)局工作。1997年，他加入光大證券，成為專業(yè)投行人士，從事企業(yè)的股份制改造和IPO推介工作。

蒙牛在港的成功上市堅定了小肥羊的上市部署，而盧需要做的是把他在蒙牛獲取的經(jīng)驗引入小肥羊，為后者的上市做準備。

蒙牛成立伊始就確立了上市的目標。2000年盧文兵加入蒙牛。當時他對蒙牛的創(chuàng)始人、時任公司總裁的牛根生表示，公司要上市就必須規(guī)范，一是財務規(guī)范，另一是法人治理結構規(guī)范。盧的建議被采納。

同樣，盧文兵加入小肥羊后首先推行的就是財務規(guī)范。2004年8月，公司招聘了專業(yè)財務人員對公司的財務管理逐步加以規(guī)范：建立財務模板，讓營業(yè)收入變得透明；制定全國所有直營店達到規(guī)范財務的時間表；推行信息化管理系統(tǒng)建設，讓每個直營店都能使用新建的餐飲信息系統(tǒng)。

對于企業(yè)上市，盧文兵認為這是通過資本市場提高企業(yè)管理水平的手段。“做企業(yè)有兩種做法，一是現(xiàn)金流做大，效益穩(wěn)定，企業(yè)逐步發(fā)展積累，但在目前中國的市場環(huán)境中做百年老店有難度。二是上市，利用資本市場融資，引進人才和理念，快速提升企業(yè)管理水平?！北R文兵這樣概括。

曾在光大證券公司幫助過多家企業(yè)上市的盧文兵說，很多企業(yè)或許也業(yè)績優(yōu)良，但由于原有運作基礎不規(guī)范，因此難以很快上市。他的建議是，企業(yè)如果要上市，必須在成立之初就規(guī)范運作。“蒙牛這一步走得很好，小肥羊也要快速規(guī)范?！彼硎?。

還在蒙牛的時候，盧文兵曾經(jīng)問過給蒙牛審計的安永會計師事務所一個問題：“對于一個餐飲企業(yè)，怎么判斷銷售收入是真實的？”安永的咨詢師回答說，必須在店里有完善的餐飲信息系統(tǒng)，否則無法相信銷售收入數(shù)據(jù)的真實性。因此，小肥羊的信息化系統(tǒng)建設(見框內(nèi)文字：信息化管理)也成為后來盧文兵到任后推行的另一財務管理的要務。

2002年蒙牛進行信息化建設，首先創(chuàng)建自己的財務模板；接著，蒙牛參考了其他行業(yè)的經(jīng)驗，根據(jù)企業(yè)自身的要求，通過流程再造創(chuàng)建了自己的財務體系。

2004年底，小肥羊也在建立自己的財務模板的基礎上開始了信息化管理。2004年底，公司首先在每個直營店安裝“天子星”財務信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)是中國本土最早的餐飲信息系統(tǒng)，這樣管理部門從原料到成品、從庫房到餐廳，都能夠對成本實行嚴格控制，而且從開單、上菜、收銀到財務，也可以做到全流程監(jiān)控。2005年中，小肥羊也和蒙牛一樣使用了金碟的erp系統(tǒng)視頻教程系統(tǒng)，公司為這兩個系統(tǒng)共花費50多萬元。

在建立起財務信息系統(tǒng)之后，小肥羊又使用這些系統(tǒng)對財務人員進行培訓。一番努力終于沒有白費，2005年年底小肥羊的財務報告順利通過安永的審計。

發(fā)布：2007-04-22 12:06    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關閉]
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