有集團(tuán)管控會(huì)怎么樣

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 　　有集團(tuán)管控會(huì)怎么樣

　　長(zhǎng)期以來，

　　文檔管理軟件介紹集團(tuán)管控一直是大型集團(tuán)企業(yè)的管理難題——集團(tuán)總部對(duì)分子公司心態(tài)復(fù)雜，既希望分子公司發(fā)揮積極能動(dòng)性，又怕分子公司失去控制。

　　正如上文提到，

　　集團(tuán)管控并不是一種管理手段，其核心是以集團(tuán)戰(zhàn)略為先導(dǎo)、基于集團(tuán)管理價(jià)值創(chuàng)造和效率提升的一個(gè)系統(tǒng)工程。“集團(tuán)管控”的理論核心就是要讓集團(tuán)從外延式的擴(kuò)張變成內(nèi)涵式的增長(zhǎng)。探究集團(tuán)管控的目的，簡(jiǎn)單來說就是追求“母合”效應(yīng)。

　　有了集團(tuán)管控，

　　對(duì)于企業(yè)來說，最主要的是給定了一個(gè)管理的方向。集團(tuán)管控主要解決四個(gè)核心和關(guān)鍵問題：即在戰(zhàn)略明晰基礎(chǔ)之上，選擇何種組織管控模式、如何優(yōu)化組織架構(gòu)、如何規(guī)范責(zé)權(quán)體系和核心管理流程以及如何進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。原來管理者可能不知道要怎么管，變成集團(tuán)的體制以后可能還是沿用原來的管理方式，但有了管控體系后，即使體系和執(zhí)行都未必到位，但至少大家知道大致的方向、知道怎么走。比如，想要實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)分子公司的管理和控制，就要選擇管控模式，是財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型，還是運(yùn)營(yíng)管控型?還要進(jìn)行總部定位，合理地劃分總部和各分子公司的權(quán)責(zé)界面，以及規(guī)范法人治理、進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等等。

　　以上說的種種，

　　最主要是解決一個(gè)方向問題。集團(tuán)企業(yè)朝著這個(gè)方向努力，就能構(gòu)建能力、完善和提升管理水平、集聚資源。就像海爾說的一樣，“只要找到路，就不怕路遠(yuǎn)”。通過2007年對(duì)組織架構(gòu)的大改革，海爾集團(tuán)拋棄采用多年的事業(yè)部制而轉(zhuǎn)向子集團(tuán)制度，將戰(zhàn)略決策集中在集團(tuán)總部。有效的管控機(jī)制整合了海爾的集團(tuán)資源，使得子集團(tuán)得到專業(yè)化的發(fā)展并在所在行業(yè)中形成領(lǐng)導(dǎo)地位，最終提升了海爾集團(tuán)整體的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　目前，很多集團(tuán)企業(yè)的管理是對(duì)塊的管理，

　　例如主要是對(duì)人力資源怎么管、怎么進(jìn)行投資、怎么進(jìn)行品牌管理等等各項(xiàng)功能展開的，而對(duì)集團(tuán)整體管控模式的設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、責(zé)權(quán)體系的規(guī)范等等條的管理還沒有落到實(shí)處?？偨Y(jié)來說，進(jìn)行集團(tuán)管控，可以讓整個(gè)集團(tuán)各層次的管理地位非常清楚，讓整個(gè)集團(tuán)的管理界面非常清晰，最終實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利統(tǒng)一。