ITIL 實施不提倡爆發(fā)式

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對企業(yè)IT部門來說，實施ITIL Service Support（服務(wù)支持）的意義在于清晰梳理日常IT運維管理過程中遇到的各種各樣的事，使IT運維過程變得有序連貫，從而提高IT服務(wù)的能力和水平。

ITIL Service Support能夠形象地描述IT運維的工作內(nèi)容。在ITIL框架下，一項IT服務(wù)已經(jīng)像工業(yè)化流水線上的商品一樣，體驗著IT運維流程化帶來的高效率和高質(zhì)量。

當(dāng)條件不成熟的時候，爆發(fā)式實施ITIL，一鍋端的方式是不合適的，實踐證明效果也很差的。目前較為普遍的方式是漸進(jìn)式，通過初期、中期和遠(yuǎn)期三個階段循序漸進(jìn)地實施ITIL。

對企業(yè)來說，實施ITIL的最大意義在于把IT與業(yè)務(wù)緊密地結(jié)合起來，從而讓企業(yè)的IT投資回報達(dá)到最大；對IT部門來說，實施ITIL Service Support的意義在于清晰地梳理出日常IT運維管理過程中各種各樣的事，使IT運維過程變得有序連貫，從而提高IT服務(wù)的能力和水平。

流程化做事風(fēng)格

圖１ ITIL Service Support流程圖

ITIL Service Support的流程（圖1所示）清晰地表達(dá)出一個認(rèn)知：服務(wù)因事而起，因事而終。

在ITIL框架下，一項IT服務(wù)已經(jīng)像工業(yè)化流水線上的商品一樣，體驗著IT運維流程化帶來的高效率和高質(zhì)量。流水線式的服務(wù)引發(fā)了對原有IT服務(wù)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，統(tǒng)一的服務(wù)臺配合新的管理制度解除了客戶直接調(diào)用工程師的弊端。不同的事經(jīng)過服務(wù)臺識別、分配后，進(jìn)入事件管理，隨之事的身份變換為事件、事故、問題、已知錯誤、變更、發(fā)布，完成一項服務(wù)由事發(fā)到消除的生命周期。

凡事皆有因。對IT運維來說，因自用戶而起，事自服務(wù)臺而入。服務(wù)臺作為一項管理功能，它每天遇到的事最多，包括報修、投訴、咨詢、商業(yè)機(jī)會乃至騷擾等。如果沒有服務(wù)臺，這些事都會混雜在一起進(jìn)入IT運維的各個服務(wù)小組。有了服務(wù)臺，每一件事都會經(jīng)過梳理、分配，然后站隊、排位，該去哪里去哪里。作為IT運維流程的起點，服務(wù)臺做事始終要將“下一個流程”的意識貫穿于工作之中，不能亂排位置、亂指揮。

安排妥當(dāng)后進(jìn)入事件管理環(huán)節(jié)。事件管理需要解決的事都是屬于已知的可控服務(wù)范疇的，也可以理解為是事件管理根據(jù)與問題管理協(xié)商而定的事件管理范圍，是經(jīng)過識別處理后服務(wù)臺轉(zhuǎn)過來的事。事件管理其實就是響應(yīng)速度的管理。響應(yīng)時間短、處理速度快是事件管理的要求。只要影響事件響應(yīng)速度的事一旦發(fā)生，事件管理就需要做一個簡要的分析和診斷，要么提出可行的快速解決方案或應(yīng)急措施，要么在沒有更好辦法的情況下將其立即升級為事故。

超出事件管理能力范疇并提請升級的事故在ITIL中稱之為“問題”。雖然事的性質(zhì)在升級之后發(fā)生了變化，但事件管理里有關(guān)它的所有信息都將作為問題管理的參考依據(jù)，協(xié)助問題管理尋找問題發(fā)生的根源。同樣，問題管理需要想辦法盡快將問題轉(zhuǎn)變?yōu)橐颜业絾栴}根源的“已知錯誤”，提供應(yīng)急措施或最終的解決方案以幫助事件管理盡快地恢復(fù)用戶的業(yè)務(wù)運行。

并不是每一個問題都需要走變更管理流程。變更管理的目的是糾正錯誤、解決問題。從這一點看，變更管理是在糾正錯誤的事。一般而言，問題管理分析出已知問題，提交RFC到變更管理，變更管理進(jìn)行解決?？墒且坏┳兏芾砜刂频貌粐?yán)，沒有對發(fā)布進(jìn)行充分地測試，那么對事件管理和問題管理而言那又將是新事件、新問題的起源。

發(fā)布管理做什么？發(fā)布管理是對變更做實質(zhì)性執(zhí)行的流程，不僅要忠實地執(zhí)行變更，而且還要考慮將要安裝的配置項、將要停止使用的配置項以及退出使用的配置項。發(fā)布成功與否，需要事件管理提供的錯誤記錄來確認(rèn)。由于發(fā)布事關(guān)重大，有計劃、有步驟地做事是發(fā)布管理過程的重要特征。

配置管理是一項基礎(chǔ)性的管理工作。配置管理做的事不比服務(wù)臺少，而且做好了容易被忽視，做得不好又很容易被發(fā)現(xiàn)。吃力不易討好地做事是配置管理工作的真實寫照。有人認(rèn)為ITIL Service Support中最重要的就是配置管理，因為它是服務(wù)臺和5個管理流程穩(wěn)定運行的基礎(chǔ)。一個及時、完整、準(zhǔn)確的配置庫將會給IT服務(wù)帶來極大的自信：我之所以能夠做到準(zhǔn)確地提供IT服務(wù)，是因為我有一個非常完備的配置庫和運作良好的配置管理流程。

對于IT部門來說，實施ITIL Service Support最大的改變是做事的方法：從忙亂過渡為井井有條，從過去的跨組協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)變?yōu)橐灰载炛牧鞒涕g協(xié)作。這樣，不僅提高了效率，更關(guān)鍵的是流程化的工作方式在慢慢改變著員工的工作思路。IT運維強(qiáng)調(diào)的是“服務(wù)”二字，與職能化的管理模式相比，流程協(xié)作更能體現(xiàn)出服務(wù)意識，從而影響到員工的工作習(xí)慣，進(jìn)而形成工作成習(xí)慣、習(xí)慣成自然的效果。

漸進(jìn)式實施

ITIL帶給IT部門的好處讓人心動，但如何實施ITIL是很多人心中的疑惑：是十個流程同時實施，還是一個接一個地實施，抑或是某些流程打包在一起先實施？如何通過實施ITIL最終實現(xiàn)IT運維的可控、在控和能控？雖然沒有具體統(tǒng)一的實施標(biāo)準(zhǔn)，但根據(jù)經(jīng)驗來看，ITIL流程的實施基本上是兩種方式：漸進(jìn)式和爆發(fā)式。爆發(fā)式實施曾在一些企業(yè)的IT部門使用過，但效果很差。究其原因，最根本的是當(dāng)條件不成熟的時候，一鍋端的ITIL實施方式是不合適的。目前較為普遍的方式是漸進(jìn)式實施。

 圖２ 漸進(jìn)式實施ITIL流程圖

從圖2中我們可以看到，漸進(jìn)式實施ITIL是一個循序漸進(jìn)的過程。它有初期、中期和遠(yuǎn)期三個階段。初期一般只實現(xiàn)服務(wù)臺、事件管理和配置管理。雖然這只是一小部分的流程，但走好這一步不僅可以提高ITIL實施的信心，而且能夠為以后的實施打下牢固的基礎(chǔ)。

中期的目標(biāo)是建立問題管理、變更管理、發(fā)布管理、安全管理、繼續(xù)優(yōu)化或強(qiáng)化配置管理以及ITIL Service Delivery中部分的管理流程。在完成初期和中期的ITIL流程實施之后，IT運維基本可以實現(xiàn)可控和在控?？煽匾蟮氖腔A(chǔ)IT運維有流程、有職責(zé)；在控則是要求在可控的基礎(chǔ)上進(jìn)行擴(kuò)展，在完善ITIL Service Support流程的同時建立ITIL Service Delivery的部分管理流程。

最后階段的ITIL實施就是要達(dá)到能控的目的。能控的意義在于讓IT運維不僅具備服務(wù)提供的能力，還要有服務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的能力。（amteam)