企業(yè)流程再造對內(nèi)部控制環(huán)境的影響

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企業(yè)流程再造對內(nèi)部控制環(huán)境的影響1

1、何為流程再造

自上世紀末以來，在經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟兩股力量的推動下，傳統(tǒng)企業(yè)的運作方式的弊端也逐漸顯露。如管理效率低下、組織成本增加、信息渠道過長導致失真、應變能力弱等。為了解決這些問題，20世紀80年代美國管理學者麥克爾·哈默（Michael Hammer）和杰姆斯·錢皮（James Champy）首先提出了流程再造思想（business process reengineering，簡稱BPR），其后的西方管理學者將之進行了發(fā)展，并將其定義為：“對企業(yè)的業(yè)務流程進行基礎性再思考和實質(zhì)性再設計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面業(yè)績的顯著改善?！痹摾碚摯蚱屏艘詠啴敗に姑艿摹皠趧臃止ぁ睘榛A的企業(yè)組織形式和管理理論，強調(diào)以流程導向代替原來職能導向的企業(yè)組織形式，使企業(yè)能最大限度適應以“顧客、競爭和變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。

流程再造理論的基本內(nèi)涵主要包括以下三點：（1）充分利用信息技術，注重信息和人的結合，重新設計業(yè)務流程；（2）利用信息技術協(xié)調(diào)矛盾，將單行的工作流程（金字塔式組織結構）改造為并行工作流程（扁平化組織結構），盡可能實現(xiàn)信息的一次處理與共享使用機制，建立扁平化組織結構，壓縮高層管理者與員工、顧客的距離，更好地獲取信息，及時調(diào)整經(jīng)營決策；（3）運營機制以流程為主，以顧客為導向，突出全局最優(yōu)。

2、企業(yè)流程再造與內(nèi)部控制的關系

現(xiàn)代企業(yè)的組織結構有很多類型，哈佛大學商學院Nitn Nohria教授在1995年6月發(fā)表的《組織結構概述》（Note on Organization Structure）一文中，將不同的組織結構劃分為職能型、事業(yè)型、矩陣型、網(wǎng)絡型及其他混合型，并指出在設計任何組織的結構時，通常需要考慮下列幾個方面的事項：勞動分工、協(xié)調(diào)機制、決策權的分配、組織邊界、非正式結構、政治結構、權威的合理基礎。在流程再造過程中，一方面要實現(xiàn)其關于組織結構向扁平化方向發(fā)展的目標，以增強企業(yè)靈活性，另一方面也要考慮其對上述七點要求的滿足程度，只有當新的組織流程和結構滿足以上的要求時，才能在新的企業(yè)環(huán)境中順利地進行新的內(nèi)部控制。流程再造使企業(yè)過程及其運營方式發(fā)生質(zhì)的變化的同時，對原有的內(nèi)部控制體系也產(chǎn)生了深遠影響。因此，研究內(nèi)部控制環(huán)境在漉程再造過程中受到的影響及其發(fā)生的變革，對設計和實施新的內(nèi)部控制制度具有重要意義。

3、企業(yè)流程再造對企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的影響

3.1 對管理者經(jīng)營風格和經(jīng)營理念的影響

內(nèi)部控翩環(huán)境最基本、最主要的因素是管理者及受其影響和監(jiān)督的所有執(zhí)行者對內(nèi)部管理控制的態(tài)度。在實施流程再造的企業(yè)中，管理者必須具備大膽的變革精神和長遠的戰(zhàn)略眼光。一個企業(yè)要想拋棄沿襲已久的管理方法和作業(yè)流程，確立新的管理模式和流程方法必然面臨著很大風險，管理者必須學會審時度勢，做好有利和不利因素的分析，有計劃有步驟地選擇和實施再造的業(yè)務流程；同時，還要信任和激勵下屬，不斷給予支持，特別在再造過程中遇到困難時要堅實信心和鼓勵，與下屬及時溝通，達成一致。在這一過程中企業(yè)的管理和執(zhí)行者必須對內(nèi)部控制進行重新認識，改變觀念。以往那種只重局部管理，制訂一套極端詳細的管理制度，卻忽略整體流程，導致整體流程僵化，組織結構笨重，員工缺乏積極性的內(nèi)部控制方式已經(jīng)無法適應新的需求。

3.2 組織結構的變化

傳統(tǒng)的管理模式以“勞動分工論”為基礎建立，是金字塔式組織形式，自上而下遞階控制。其弊端在于：職能部門邊界極為明顯，機構設置層層重疊，信息傳遞速度慢，對市場變化不能做出迅速反應；審批、協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)過多，部門之間容易相互推卸責任等。流程再造則要求組織結構形式應該按照業(yè)務流程的特點重新設計。

根據(jù)流程再造的原則，企業(yè)的組織結構應該以流程為導向，內(nèi)部控制與業(yè)務流程進行契合。臃腫的職能機構被合并或取消，取而代之的是少數(shù)專業(yè)技術部仃，并且部門邊界大大弱化。同時建立按具體項目組成的業(yè)務流程小組，每個小組有一個負責人，對內(nèi)指導、監(jiān)督、協(xié)調(diào)小組成員的工作，對外負責及時將顧客和領導的意見反饋給小組成員并改進工作。小組內(nèi)部各成員在其崗位上充分享有自主權和決策權，而部門經(jīng)理一般只是制訂戰(zhàn)略、培訓及管理人員。員工直接服務對象是顧客，而不是“上司”。這些按具體項目組成的業(yè)務流程小組（TEAM）可以是臨時的，也可以是永久的。一個TEAM可以跨越許多專業(yè)部門，企業(yè)則始終以一個整體共同面向用戶。

這一變化過程也要求企業(yè)內(nèi)部管理幅度增加，管理層次減少。變“各職能部門內(nèi)部橫向型任務管理”為“跨職能部門縱向型業(yè)務流程管理”，變傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)分散、重復采集、處理和存儲為一次錄入、實時處理和共享存儲，從而引起企業(yè)內(nèi)部結構的大幅度變化，并導致企業(yè)內(nèi)部資金流、物流和信息流的變化。