風(fēng)險(xiǎn)管理與流程管理結(jié)合的實(shí)踐與意義

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        最近五年，是中國企業(yè)飛速發(fā)展的時(shí)間。伴隨著企業(yè)架構(gòu)擴(kuò)大化，經(jīng)營多樣化，模塊上市化，風(fēng)險(xiǎn)管理繼二零零八年全球金融危機(jī)后，再次被推倒了風(fēng)口浪尖。越來越多的企業(yè)開始建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系，在此過程中，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)將風(fēng)險(xiǎn)管理與流程管理相結(jié)合已成為風(fēng)險(xiǎn)管理有效落地的關(guān)鍵點(diǎn)。筆者認(rèn)為，企業(yè)在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理與流程相結(jié)合時(shí)，應(yīng)當(dāng)依照以下步驟進(jìn)行

第一步，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的梳理。

        風(fēng)險(xiǎn)梳理時(shí)是有明確的顆粒度要求的，在風(fēng)險(xiǎn)識別時(shí)不應(yīng)是一些大的、空的、普遍的“風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)”，不是一個“行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)庫”就能涵蓋和滿足的，即使是同一行業(yè)的企業(yè)在業(yè)務(wù)運(yùn)營上也存在著千差萬別，那么在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識別的時(shí)候就要求風(fēng)險(xiǎn)識別人員將風(fēng)險(xiǎn)落到實(shí)處，識別出的“運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)”應(yīng)該是那些可以追蹤有記錄的風(fēng)險(xiǎn)，而不是那種“看得見卻摸不到的風(fēng)險(xiǎn)”，只有進(jìn)行這樣的有效識別，企業(yè)在后續(xù)工作中的管控和預(yù)警才是有的放矢的，才能實(shí)現(xiàn)真正意義上風(fēng)險(xiǎn)管理的落地。

第二步，將業(yè)務(wù)現(xiàn)狀進(jìn)行還原。

        在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程梳理時(shí)更要依照有效的方法論進(jìn)行，要明確具體的流程、流程步驟的顆粒度，要能夠?qū)⒆R別出的風(fēng)險(xiǎn)匹配到流程當(dāng)中，而對那些匹配不進(jìn)流程的風(fēng)險(xiǎn)，要進(jìn)行進(jìn)一步的分析，確定到底是風(fēng)險(xiǎn)顆粒度的問題，還是確實(shí)是不能夠在流程進(jìn)行解決和發(fā)現(xiàn)的問題，在這一輪工作完成之后，我們就能夠很容易的梳理出兩類風(fēng)險(xiǎn)：一是，可以落實(shí)到流程中的“業(yè)務(wù)流程內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)”；二是，落實(shí)不到流程當(dāng)中，但有可能可以通過流程來控制的“業(yè)務(wù)流程外風(fēng)險(xiǎn)”。

第三步，進(jìn)行控制點(diǎn)的設(shè)計(jì)。

         首先，要定位清楚設(shè)計(jì)出的控制點(diǎn)是否一定要依據(jù)實(shí)際的業(yè)務(wù)，還是可以根據(jù)控制點(diǎn)去調(diào)整業(yè)務(wù)流程；其次，在進(jìn)行控制點(diǎn)設(shè)計(jì)時(shí)一定要遵循有跡可循的原則，要將控制點(diǎn)落到實(shí)處，既然在業(yè)務(wù)流程中實(shí)施的控制措施，那么要留下控制記錄（控制痕跡），只有這樣將控制落在實(shí)處，再配合相應(yīng)的考核機(jī)制，才能讓設(shè)計(jì)出的控制點(diǎn)真正有效的實(shí)施起來，起到預(yù)先設(shè)定的控制作用。

第四步，對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估和分級（打分）。

        此時(shí)的評估和分級一定是依據(jù)管理現(xiàn)狀和當(dāng)時(shí)的運(yùn)營目標(biāo)而進(jìn)行的，因?yàn)檎碇v這種評估和分級是動態(tài)的，在企業(yè)面對不同的市場環(huán)境和不同的發(fā)展階段時(shí)，級別或者分?jǐn)?shù)也是不同的。既然風(fēng)險(xiǎn)的等級和分?jǐn)?shù)是動態(tài)的，那么對于動態(tài)的風(fēng)險(xiǎn)就要有動態(tài)的管控，在企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)注點(diǎn)不同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)對應(yīng)的控制點(diǎn)也要進(jìn)行對應(yīng)的分級處理或者以激活和非激活進(jìn)行區(qū)分。那要實(shí)現(xiàn)這種動態(tài)的管理就需要信息系統(tǒng)的支持，要將風(fēng)險(xiǎn)和控制點(diǎn)模型化、對象化，并與業(yè)務(wù)流程模型進(jìn)行對接和聯(lián)系，再實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)和控制點(diǎn)分級情況和分?jǐn)?shù)的數(shù)據(jù)回導(dǎo)來輸出符合企業(yè)管理現(xiàn)狀的動態(tài)的涵蓋風(fēng)險(xiǎn)和控制點(diǎn)流程手冊或模型。

第五步，設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)。

        針對一些等級高、管理者重視的風(fēng)險(xiǎn)要實(shí)施預(yù)警機(jī)制，這就需要將流程中的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行“風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)”設(shè)計(jì)和分析，并依據(jù)設(shè)計(jì)和分析的結(jié)果來制定預(yù)警指標(biāo)，同時(shí)要將預(yù)警指標(biāo)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行對接，以保證業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行數(shù)據(jù)能夠第一時(shí)間的影響預(yù)警指標(biāo)的變化，以切實(shí)達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的作用。

第六步，搭建風(fēng)險(xiǎn)體系，實(shí)現(xiàn)動態(tài)管理。

        在完成了以上一系列的工作之后，就應(yīng)如第四步所述，將風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行動態(tài)管理，這時(shí)就需要將已經(jīng)模型化的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行分類以及體系化的搭建，在這一步驟中可以根據(jù)企業(yè)實(shí)際和管理要求進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)體系搭建，也可以簡單的根據(jù)上級單位或者監(jiān)管機(jī)構(gòu)的合規(guī)要求來搭建，但是無論架構(gòu)如何，基礎(chǔ)都是對將風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)數(shù)據(jù)維護(hù)完成了的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)模型。

         十一世紀(jì)的第二個十年，人類迎來了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，那么在飛速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息的及時(shí)性和有效性成為了影響企業(yè)發(fā)展的重要因素，只有將客觀存在的風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)際運(yùn)營的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行結(jié)合并將二者進(jìn)行數(shù)據(jù)化、模型化的體系搭建，依托“卓越的流程管理”來真正實(shí)現(xiàn)“管控風(fēng)險(xiǎn)，掌握未來”。