淺析企業(yè)應(yīng)如何進行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

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    1990年，麻省理工學(xué)院教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）博士首先提出了業(yè)務(wù)流程再造（Business Process Reengineering，BPR）的概念。他認為，業(yè)務(wù)流程再造就是從根本上考慮和徹底地設(shè)計企業(yè)的流程，使其在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標上取得顯著的提高。Hammer 的BPR 思想曾被認為是“恢復(fù)美國競爭力的唯一途徑”，但是從根本上考慮和徹底地設(shè)計企業(yè)的流程徹底改變了企業(yè)多年來的工作習(xí)慣，導(dǎo)致了很多的失敗案例，所以，很多學(xué)者認為BPR 過于激進。因此一些企業(yè)在實施業(yè)務(wù)流程變革過程中，不是對現(xiàn)有流程進行全新設(shè)計，而是對現(xiàn)有流程進行柔和的、循序漸進式的改進，使之符合變革目標的需要，這就隨之提出了流程優(yōu)化的思想。

一、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的內(nèi)涵

流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。企業(yè)流程是指為了完成企業(yè)的某一目標或任務(wù)而進行的一系列跨越時間和空間的邏輯相關(guān)活動的有序集合。企業(yè)業(yè)務(wù)流程關(guān)系到整個企業(yè)的運作，因而它是整個企業(yè)的核心，企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理是企業(yè)管理的基石。

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（Business Process Improvement，簡稱 BPI），是從企業(yè)績效出發(fā)，對現(xiàn)有工作流程進行調(diào)研、分析、梳理、完善和改進，打破部門壁壘，增強橫向協(xié)作，進而提高企業(yè)運作效率，降低企業(yè)整體運營成本，從而保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

企業(yè)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部規(guī)范管理的要求促使企業(yè)不斷進行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，以提高企業(yè)的競爭實力，實現(xiàn)企業(yè)快速、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展。

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的內(nèi)涵是是以企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的問題為指向，對現(xiàn)有流程進行調(diào)研、分析、梳理、完善和改進，利用IT 技術(shù)和其他配套支持手段，在滿足業(yè)務(wù)和管理需要的前提下，打破部門間的壁壘，按照最簡單、最直接的方式運作企業(yè)業(yè)務(wù)流程，提升企業(yè)敏捷性及適應(yīng)環(huán)境變化的能力，盡可能減少無效的或不增值的活動，減少等待時間、協(xié)調(diào)工作量和重復(fù)工作等。例如，審批類流程要考慮審批的分級分類，重在審批規(guī)則、審批要素、預(yù)算控制和授權(quán)體系，減少審批層級和時間等等。

二、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的原則

企業(yè)面對日新月異的外部市場環(huán)境和內(nèi)部運行的低效率狀況，原有的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)模式已難以適應(yīng)當(dāng)前市場和經(jīng)營環(huán)境的變化，必須對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程加以調(diào)整和優(yōu)化。而很多企業(yè)在流程優(yōu)化過程中面臨著更現(xiàn)實的問題，如何去優(yōu)化一條條具體的業(yè)務(wù)流程，應(yīng)該遵循什么原則，流程優(yōu)化才能按照正確的方向持續(xù)進行，本文將業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的原則總結(jié)如下：

1. 以流程為導(dǎo)向。改變原有的職能導(dǎo)向管理模式，根據(jù)流程的要求設(shè)置相應(yīng)職能崗位，而不是根據(jù)現(xiàn)有的職能崗位設(shè)計流程。實現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變，提高業(yè)務(wù)流程的運轉(zhuǎn)效率，從“流程”出發(fā)調(diào)整崗位職責(zé)、部門職責(zé)及績效考核指標。

2. 基于現(xiàn)實。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化應(yīng)充分考慮公司現(xiàn)有管理基礎(chǔ)、資源能力現(xiàn)狀。同時，應(yīng)走出辦公室，親身體驗，絕不可少數(shù)人閉門造車。

3. 循序漸進。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化是一個漸進式的過程，不可能一步到位。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的基本過程是：現(xiàn)有流程描述——探討其合理性——流程改善——流程運行——再探討——再改善。這樣循環(huán)往復(fù)的過程，在此過程中不斷進行改善，從而最終達到最優(yōu)設(shè)計。

4. 面向客戶。流程的客戶是使用流程產(chǎn)出的外部組織、內(nèi)部部門或個人，流程存在的意義在于最大程度的滿足服務(wù)對象的需求。比如訂單處理流程是滿足客戶對訂單涉及的產(chǎn)品、服務(wù)、質(zhì)量、交貨期的要求。招聘及培訓(xùn)流程是向相關(guān)業(yè)務(wù)部門提供符合崗位要求的新員工等等。

5. 結(jié)果導(dǎo)向?？蛻羰橇鞒痰慕K點，流程績效應(yīng)是客戶意志的體現(xiàn)，流程產(chǎn)出應(yīng)符合客戶要求，流程的各組成要素及相互關(guān)系應(yīng)以最快速度、最低成本、最小風(fēng)險和最高品質(zhì)的確保流程產(chǎn)出。

6. 職責(zé)完整性原則。盡可能使一個人或一個部門完成相對獨立的功能，明確流程節(jié)點之間的相互協(xié)作關(guān)系，這樣才能打破部門間的壁壘，減少協(xié)調(diào)工作量。因此，流程優(yōu)化應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度的高低進行業(yè)務(wù)處理功能的分解和并歸，將業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度高的業(yè)務(wù)處理功能歸并到同一個崗位或同一個部門。

7. 并行原則。在流程執(zhí)行過程中，應(yīng)盡量縮短業(yè)務(wù)處理時間，對能夠平行開展的工作盡可能安排平行開展，這樣可以縮短流程各個節(jié)點之間的等待時間。讓流程后續(xù)過程中的有關(guān)人員參與前段過程，如果沒有必要參與，也將前端信息及時傳遞給后續(xù)過程的參與者，消除信息孤島，從而使節(jié)點之間進行良好的對接。

8. 價值增值。通過流程設(shè)計，應(yīng)盡量提高與價值創(chuàng)造有關(guān)節(jié)點活動的運作質(zhì)量，減少不必要的非增值作業(yè)環(huán)節(jié)，規(guī)范剩余節(jié)點中具體的活動內(nèi)容，緊緊圍繞為主價值鏈提供迅速和有力的服務(wù)。

9. 定義精確。流程的產(chǎn)出、流程活動、流程投入等各組成要素的特征必須定義精確、清晰，應(yīng)盡可能量化。

10. IT 支持。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化過程應(yīng)該盡可能的與信息技術(shù)應(yīng)用相結(jié)合，即利用信息技術(shù)的手段規(guī)范管理體系、固化業(yè)務(wù)流程，并提高信息交互速度和質(zhì)量。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化離不開IT 的支持，信息化是流程優(yōu)化的基礎(chǔ)，它是提供信息共享和執(zhí)行業(yè)務(wù)流程的工具和載體，可以提高流程的運行效率和對外部變化的響應(yīng)速度。

三、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的步驟

1. 組建流程優(yōu)化組織。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化工作是一項系統(tǒng)而復(fù)雜的工作，在決定進行流程優(yōu)化前應(yīng)該成立由企業(yè)高層、中層、業(yè)務(wù)骨干、咨詢顧問組成的流程優(yōu)化小組，對流程優(yōu)化工作進行分工，確定流程優(yōu)化的實施計劃。咨詢顧問應(yīng)對流程優(yōu)化小組成員進行流程管理專業(yè)知識培訓(xùn)，確保小組成員掌握流程梳理、流程分析、流程設(shè)計、流程圖繪制、流程說明文件編制和流程實施等專業(yè)知識和技能。

2. 流程調(diào)研。流程優(yōu)化小組應(yīng)首先對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進行系統(tǒng)的、全面的調(diào)研，分析現(xiàn)有流程存在的問題，確定流程優(yōu)化后要達到的目標。一般的制造型企業(yè)的業(yè)務(wù)流程有數(shù)百個之多，這些流程分布在各個部門的內(nèi)部、部門之間以及企業(yè)與客戶及供應(yīng)商之間，同時，由于企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程的不明確性，同一業(yè)務(wù)的執(zhí)行者對流程的描述也存在著差別，這就使得對流程的梳理工作變得更為復(fù)雜。

3. 流程梳理。對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行調(diào)研后應(yīng)進行流程梳理，流程梳理往往有著龐大的工作量，其成果一般包括一系列的流程文檔，包括業(yè)務(wù)流程圖、流程說明文件等。流程梳理工作本身的價值在于對企業(yè)現(xiàn)有流程的全面理解以及實現(xiàn)業(yè)務(wù)操作的可視化和標準化，同時，應(yīng)明確現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的運作效率和效果，找出這些流程存在的問題，從而為后續(xù)的流程優(yōu)化工作奠定基礎(chǔ)。

4. 流程分析。對現(xiàn)有流程進行梳理后應(yīng)進行分析，清晰原有流程的關(guān)鍵節(jié)點和執(zhí)行過程，找出原有流程的問題所在，并考查優(yōu)化過程中可能涉及的部門。同時，應(yīng)征求流程涉及的各崗位員工意見，說明原流程有哪些弊端，新流程應(yīng)如何設(shè)計使之具有可操作性。

5. 設(shè)計新的流程。經(jīng)過流程分析后，根據(jù)設(shè)定的目標以及流程優(yōu)化的原則，改善原有流程或者重新設(shè)計新的流程，簡化或合并非增值流程，減少或剔除重復(fù)、不必要流程，構(gòu)建新的流程模型。新流程模型構(gòu)建后應(yīng)與IT 技術(shù)相結(jié)合，使軟硬件和企業(yè)的實際管理運營結(jié)合起來，并將新流程固化到公司的IT 系統(tǒng)中，如ERP 或OA 系統(tǒng)，使流程信息能通過IT 技術(shù)及時匯總、處理、傳遞，這是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化過程中的一個很重要的環(huán)節(jié)。

6. 評價新的流程。根據(jù)設(shè)定的目標與企業(yè)的現(xiàn)實條件，對優(yōu)化設(shè)計后新流程進行評估，主要是針對新流程進行使用效率和最終效果的評估，即“雙效”評估。

7. 流程實施與持續(xù)改進。業(yè)務(wù)流程經(jīng)過“雙效”評估后，應(yīng)該進行流程的運行實施，在實施業(yè)務(wù)流程的過程中，應(yīng)進行總結(jié)完善、持續(xù)改進，也就是說，流程優(yōu)化是一個動態(tài)循環(huán)過程，流程分析、流程設(shè)計、流程評價、流程實施、流程改進再進入下一次分析、設(shè)計、評價、實施、改進，也是一種動態(tài)的自我完善機制。

四、結(jié)束語

業(yè)務(wù)流程管理是企業(yè)管理水平的體現(xiàn)，它決定著企業(yè)的運作質(zhì)量和效率。優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，加強企業(yè)流程管理，是企業(yè)低成本、高效率運行、持續(xù)穩(wěn)步健康發(fā)展的保證。如何不斷的優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程，提高管理水平，需要我們大家共同努力，不斷使業(yè)務(wù)流程更理性，更精煉，使企業(yè)在流程的規(guī)范下，高效運轉(zhuǎn)起來。