醫(yī)院管理應發(fā)揮目標的鞭策效應

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醫(yī)院院長是個什么角色？我認為，就是不管醫(yī)院規(guī)模的大小，都要為其發(fā)展定出目標，并發(fā)揮目標的鞭策效應。

目標不能膨脹

在近幾年公布的幾次全國最佳醫(yī)院綜合排名中，中山一院都位列前茅，一些健康專業(yè)網(wǎng)站公布的全國醫(yī)院排名中，更是將中山一院排在老大哥北京協(xié)和醫(yī)院之后。有了這些“口碑”，醫(yī)院今后該如何定位、路該如何走？為此，我們提出發(fā)展成為具有世界一流水平的大型綜合性臨床醫(yī)學中心的目標。

這里所謂的世界一流，是指將醫(yī)院逐步建設成中國、亞洲甚至世界臨床醫(yī)學和醫(yī)學研究具有較大影響的一流醫(yī)學中心。筆者所在醫(yī)院是一所百年老院，現(xiàn)有5個國家重點學科，4個省部級重點實驗室，19個國家級臨床重點?？平ㄔO項目，一批具有較大學術影響的學科帶頭人，許多學科綜合水平處于先進水平。醫(yī)院定出這樣的發(fā)展目標是有依據(jù)、不膨脹的。

要有一定提前量

醫(yī)院定下目標時，都有一定的提前量，這就是醫(yī)院管理中的目標鞭策。目標鞭策的一個重要效應，就是把目標明確在那兒，讓每個人以此為尺子量一量自己，在實現(xiàn)或奔向這個目標的過程中，我的位置在哪里，要付出什么樣的努力，在為推動醫(yī)院發(fā)展出力的同時，我能得到什么樣的回報。

在管理者層面，我們常和世界排名第一的霍普金斯醫(yī)院比。除提供優(yōu)質的醫(yī)療服務外，霍普金斯醫(yī)院不遺余力打造醫(yī)、教、研人才隊伍。這一點啟發(fā)我們，要把人才培養(yǎng)和學科建設放在醫(yī)院發(fā)展的重要地位。如何完成從基礎研究到臨床應用的完美轉化，將研究的成果真正成功地用于去除病人的疾苦，提高醫(yī)療服務水平和質量。在這一點上，我們也需要大力加強。

有些醫(yī)務人員對醫(yī)院要求醫(yī)、教、研全面發(fā)展有質疑，這不奇怪。我們現(xiàn)在實際上是在打基礎，要轉變大家過往的思維模式，是大家認識到要提升醫(yī)院整體綜合實力，醫(yī)、教、研各方面都不應存在短板。把能想到的問題想到，把能預見到的疑問擺到桌面上，通過討論說服大多數(shù)人接受你的想法和目標設計；對還心存疑慮或目標認同感不是那么強的人，他們的質疑也是醫(yī)院發(fā)展和實現(xiàn)目標不可或缺的寶貴思想財富，也是醫(yī)院多元發(fā)展所必需的動力。帶領目標一致的一群人奔向理想是基礎，讓意見不一的人也能和你共同努力，為醫(yī)院發(fā)展竭誠奉獻，這更見愿景凝聚力的巨大，也是醫(yī)院發(fā)展路上不可或缺的一種鞭策。

找出合適路徑

干什么事，實現(xiàn)什么樣的目標，都需要路徑。要打造世界一流的醫(yī)學中心，創(chuàng)新是唯一出路。然而，創(chuàng)新不光是一個口號，也不是一場革命，而是一個遵從規(guī)律、循序漸進、潛移默化的過程，這個過程其實我們早在十年前就已經(jīng)按下了啟動鍵。我們始終不變的一個路徑就是加強人才隊伍建設，搭建科學合理的人才梯隊。

2005年，醫(yī)院開始推行學科帶頭人制度，嘗試將學科帶頭人與科主任分開；2007年，醫(yī)院啟動“優(yōu)秀中青年人才培養(yǎng)支持計劃”；2010年7月，醫(yī)院與美國德州大學西南醫(yī)學中心簽署協(xié)議，每年選派5~10名博士后研究人員赴該中心進行為期2年的學習進修；2013年3月，醫(yī)院與英國伯明翰大學醫(yī)學院及附屬醫(yī)院展開合作，在中山一院建立聯(lián)合臨床試驗中心，并在此基礎上拓展到青年人才聯(lián)合培養(yǎng)、醫(yī)護人員培訓、高層管理人員培訓等。

我們追求打造世界一流醫(yī)學中心，不是脫離現(xiàn)實的意氣之舉。恰恰是基于醫(yī)院發(fā)展和公眾需求的現(xiàn)實考慮。我們確定了醫(yī)院的發(fā)展愿景，并始終把目光盯住現(xiàn)實，在服務現(xiàn)實中鍛鑄目標和理想。否則，我們所想、所做的一切，都會是空中樓閣。