醫(yī)院經(jīng)濟管理創(chuàng)新實踐與研究

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隨著醫(yī)療市場的逐步放開，國有醫(yī)院一統(tǒng)天下的局面不復存在，醫(yī)院面臨的市場競爭日趨激烈，而我國加入世界貿(mào)易組織（WTO）放開服務(wù)市場的承諾，更使凱覦中國龐大醫(yī)療市場已久的國際資本有了機會，其捷足先登者已以合資，獨資等形式參與到我國的醫(yī)療市場競爭之中。殘酷的競爭使得加強醫(yī)院經(jīng)濟管理工作日益引起醫(yī)院管理者的重視，經(jīng)濟管理作為醫(yī)院的一項重要職能，在很大程度上決定著醫(yī)院的生存與發(fā)展，傳統(tǒng)的經(jīng)驗管理和計劃經(jīng)濟的被動管理，已遠遠不能應(yīng)對紛繁復雜的形勢和面臨的挑戰(zhàn)。

     要適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟和先進生產(chǎn)力發(fā)展的客觀要求，滿足人民群眾多層次、多樣化、個性化的衛(wèi)生需求，實現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，就必須更新理念，與時俱進，堅持以創(chuàng)新為動力，以推行全成本核算為切入點，建立適合醫(yī)院經(jīng)濟特點的管理機制。變規(guī)模數(shù)量管理為質(zhì)量效益控制，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、便捷、內(nèi)涵發(fā)展的管理目標，醫(yī)院經(jīng)濟管理創(chuàng)新是其必由之路。本文擬就醫(yī)院經(jīng)濟管理創(chuàng)新的必要性、創(chuàng)新體系及管理模式進行粗淺的探討。
 
　　1 醫(yī)院經(jīng)濟管理創(chuàng)新的提出及必要性
 
　　經(jīng)濟管理創(chuàng)新是醫(yī)院生存與發(fā)展的需要?，F(xiàn)階段醫(yī)院的生存與發(fā)展處于社會經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌時期，社會主義市場經(jīng)濟體制尚不成熟，現(xiàn)行的醫(yī)院補償機制是預算補貼和醫(yī)療服務(wù)經(jīng)營收入的疊加形式。政府對醫(yī)院的預算補貼同比呈下降趨勢，而客觀上醫(yī)院運行的經(jīng)濟負荷卻不斷加重，醫(yī)院的生存與發(fā)展越來越依賴于自身的醫(yī)療服務(wù)經(jīng)營收入。醫(yī)院具有一定的經(jīng)營性質(zhì)已成為事實，但對醫(yī)院來說影響其成本支出的是市場經(jīng)濟，而控制其經(jīng)濟收入的卻是計劃體制，也就是說醫(yī)院所有的采購都是以市場價進行的，而所有的勞務(wù)技術(shù)服務(wù)、商品的售出價格卻是政府計劃控制。目前醫(yī)院除了藥品銷售實行批零差價可獲得部分經(jīng)濟收入外，大部分醫(yī)療服務(wù)項目收費均低于成本，使醫(yī)院背著沉重的價差包袱，面臨嚴重的發(fā)展后勁不足問題。因此借鑒企業(yè)管理經(jīng)驗，降低醫(yī)院運行成本，力求在資產(chǎn)經(jīng)營上有所突破，也就成為必然。
 
　　醫(yī)院經(jīng)濟管理創(chuàng)新是行業(yè)競爭的需要。當前醫(yī)療市場競爭日趨激烈，一是醫(yī)療資源配置不合理，高質(zhì)量短缺、低層次過剩與浪費并存；二是職工醫(yī)療保險制度的全面實施，使患者就醫(yī)選擇有了更大的空間；三是病人作為醫(yī)療服務(wù)與發(fā)展的重要資源的觀念被大家所認識，圍繞占領(lǐng)服務(wù)市場、吸引病人展開競爭；四是隨著疾病譜的變化和人民生活水平的不斷提高，對醫(yī)療的需求已不僅僅是看病，還希望提高生存的質(zhì)量和保健水平。在我國加入WTO開放醫(yī)療服務(wù)市場后，高端市場將是外資合資醫(yī)療機構(gòu)的爭奪重點，也是他們的強項，而低端市場由于民營醫(yī)院、社區(qū)醫(yī)療服務(wù)和企事業(yè)單位醫(yī)院社會化，競爭也呈現(xiàn)白熱化狀態(tài)。在此形勢下不僅要有良好的醫(yī)療技術(shù)和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)環(huán)境，還需要合理的醫(yī)療收費，才能在市場上立于不敗之地。改革醫(yī)療經(jīng)濟管理模式，降低醫(yī)院運行成本和醫(yī)療費用，減輕病人負擔，既符合社會的要求和病人的根本利益，也是吸引病人就醫(yī)的重要手段。
 
　　醫(yī)院經(jīng)濟管理創(chuàng)新是解決醫(yī)院經(jīng)濟管理中存在問題的需要。長期以來，醫(yī)院經(jīng)濟管理缺乏嚴格的內(nèi)部核算，普遍存在高投入低產(chǎn)出，醫(yī)療資源浪費嚴重，冗員過多、人浮于事的現(xiàn)象，造成醫(yī)療成本居高不下。要解決這些難點，就必須改革傳統(tǒng)的經(jīng)驗管理模式，著力建立科學化、規(guī)范化、理性化的經(jīng)濟管理體制，探索有責任有激勵、有約束、有競爭、有活力的運行機制。從根本上降低醫(yī)院運行成本，給降低患者醫(yī)療費用留出空間，提高工作效率，增加醫(yī)院收益。
 
　　醫(yī)院經(jīng)濟管理創(chuàng)新是滿足人民群眾多層次、多樣化、個性化需求的需要。隨著社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，人民生活水平的不斷提高，人民群眾對醫(yī)療服務(wù)的要求不再局限于診療疾病，康復、保健與健康咨詢逐漸增多，對醫(yī)療技術(shù)、服務(wù)質(zhì)量、診療設(shè)備的要求越來越高。滿足人民群眾的基本醫(yī)療需求，為他們提供高質(zhì)量技術(shù)服務(wù)的同時，創(chuàng)新服務(wù)、改善環(huán)境、增加新的可選擇的多層次、多樣化、個性化的醫(yī)療保健服務(wù)項目，也可以成為醫(yī)院新的增長點。
 
　　2 探索符合時代特征的醫(yī)院經(jīng)濟管理創(chuàng)新體系
 
　　2.1 學邯鋼經(jīng)驗，建立全員成本意識 

      成本是反映企業(yè)管理水平的重要標志，是一項綜合性的財務(wù)指標，成本的形成和費用的發(fā)生貫穿于醫(yī)療服務(wù)的全過程。醫(yī)院各部門各環(huán)節(jié)的工作業(yè)績和存在的問題，服務(wù)質(zhì)量優(yōu)劣，檢查用藥是否合理，物資材料消耗高低，勞動生產(chǎn)效率如何，資金周轉(zhuǎn)等，最終都將在成本指標中綜合地反映出來。醫(yī)院各科室各部門的管理工作質(zhì)量越高，成本就會越低。
 
　　2.2 創(chuàng)新財務(wù)管理模式、建立效益分析和審計監(jiān)管機制 

     單純依靠預算管理已不能適應(yīng)當今經(jīng)濟管理的要求，迫切需要更新理財管財觀念，變單純業(yè)務(wù)型為經(jīng)濟管理型。財力管理工作不能只是簡單的記帳管帳，而應(yīng)該科學理財，通過測算、分析，用客觀的數(shù)據(jù)反映各部位的運行狀態(tài)，揭示存在的問題，提出加強和改進經(jīng)濟管理的意見。按照經(jīng)濟運行規(guī)律，促其增收節(jié)支，計劃使用資金，改變過去重收入輕支出，重數(shù)量輕效益，重投入輕核算等問題。
 
　　2.3 成立管理機構(gòu)，合理劃分核算單位

     按照新的醫(yī)院財務(wù)制度要求，成立由院長牽頭的成本核算領(lǐng)導小組，由財務(wù)科、目標考核辦公室具體運作。把全成本核算和管理的一般原理同醫(yī)院的基本情況相結(jié)合，制定全套的成本核算和管理方案。劃分責任核算單位，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)資料認真分析各核算單位的收支情況，做好醫(yī)院成本管理的各項基礎(chǔ)工作。財務(wù)科轉(zhuǎn)換職能，調(diào)整工作分工，設(shè)成本核算專職會計，并在各核算單位選出一名兼職的成本核算人員，具體負責經(jīng)濟核算管理。成本核算員每天登記科室內(nèi)部的各項收入和支出，并與財務(wù)科成本核算專職人員進行核對，確保醫(yī)院經(jīng)濟收入和支出的合理性和穩(wěn)定性，從而達到有效控制醫(yī)療總成本的目的。
 
　　2.4 清產(chǎn)核資，建章立制，健全帳冊 

     準確核算固定資產(chǎn)占用情況，改變資產(chǎn)不清、責任不明的狀況。從購、管、用、存各環(huán)節(jié)入手，建立明確的計劃采購、驗收登記、使用保管、清理報廢等管理制度。對固定資產(chǎn)進行清查登記，解決帳務(wù)不清，有帳無物，有物無帳的問題。對醫(yī)學教研設(shè)備、房產(chǎn)物資等進行分類編碼，重新登記入帳，健全各種資產(chǎn)的出入庫、領(lǐng)用、調(diào)劑、報廢等制度，計量各核算單位占用的房屋面積，區(qū)分房屋用途并準確無誤地歸集分類。
 
　　2.5 引進現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)運行和分析的基本方法 

     增強資金流轉(zhuǎn)時間價值觀念，使資金運動與市場變化相適應(yīng)，獲得成本上的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)預期利潤。制定反映單位的償債能力、長期負債能力、運營能力、收益能力、發(fā)展能力、資金變現(xiàn)能力和增值能力等項指標。編制和運用現(xiàn)金流量表，了解醫(yī)院現(xiàn)金流量凈額的構(gòu)成情況。在持續(xù)經(jīng)營過程中，使之反映現(xiàn)金流量的主要來源和去向，增強預測經(jīng)濟發(fā)展水平和正確評估醫(yī)院收益的能力。對大型醫(yī)療設(shè)備的購置建立投資論證、投資回收期的分析，是醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，擴大規(guī)模，增強競爭實力的有力保證。醫(yī)院的固定資產(chǎn)投資起點高、金額大、品種多，尤其是在大型設(shè)備的引進中，時有相互攀比一哄而上的問題，缺乏事前的科學論證和可行性分析，造成資金浪費，影響經(jīng)濟的良性循環(huán)。

     因此，必須堅持對固定資產(chǎn)實行投資論證，保證采購質(zhì)量，公開招標，降低采購成本，縮短投資回收期。堅持固定資產(chǎn)定期清查盤點、核實帳簿制度，掌握新增固定資產(chǎn)凈值占全部固定資產(chǎn)凈值的比例是否不斷增長，固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)的比例是否合理，只有比例不斷優(yōu)化才說明醫(yī)院資產(chǎn)配置合理，有利于增強醫(yī)院整體資產(chǎn)的抗風險 能力和增值能力，從中發(fā)現(xiàn)是否存在存貨過大、固定資產(chǎn)陳舊和更新太慢的問題。作為醫(yī)院資產(chǎn)總額30%的流動資產(chǎn)，醫(yī)院除制定合理的消耗定額外，每月還必須對庫存物資、藥品材料的儲備量、周轉(zhuǎn)天數(shù)、周轉(zhuǎn)率進行嚴格的考核評價，最大限度地降低儲備定額，減少資金占用。
 
　　2.6 以全成本核算為突破口，加強醫(yī)院成本控制和分析 

     從醫(yī)院管理的宏觀角度看，醫(yī)院成本核算是按照醫(yī)院財務(wù)制度規(guī)定，核算醫(yī)院在醫(yī)療服務(wù)過程中所支出的物質(zhì)消耗、勞務(wù)報酬以及有關(guān)費用支出的數(shù)額、構(gòu)成和水平。從系統(tǒng)論的觀點來看，成本管理是一個系統(tǒng)，它包括成本預測與計劃、成本核算與控制、成本考核與分析等項內(nèi)容。成本核算是將醫(yī)療服務(wù)成本中的項目和藥品經(jīng)營成本的項目全部或部分計入科室成本，與科室的收入相配比計算出科室的收支結(jié)余，以此作為科室計提獎金的依據(jù)。而成本控制是變事后核算為現(xiàn)時控制、前饋控制，杜絕不必要的支出和浪費，使醫(yī)院步入良性循環(huán)的軌道。
 
　　2.7 以分配制度改革為突破口，加強科室核算 

     在全成本核算過程中，將各科室收入分為直接收入和間接收入兩大類，支出按成本劃分為固定成本和變動成本兩部分。成本核算的工作主要體現(xiàn)在變動成本方面，對各臨床、醫(yī)技等有收入科室按月進行核算，對行政后勤各部門辦公費等材料消耗確定消耗定額實行節(jié)獎超罰。同時制定醫(yī)療服務(wù)、醫(yī)德醫(yī)風等一系列質(zhì)控標準，作為考核的重要內(nèi)容，進行獎罰扣補。維修洗滌文印等各成本項目提供的物品和服務(wù)，須達到規(guī)定的質(zhì)量和時間要求，達不到者科室不予承擔成本。

     醫(yī)院對科室進行一級分配，并提供科室進行二級分配的有關(guān)數(shù)據(jù)，賦于科主任一定的自主權(quán)限。但要求二級分配要兼顧患者、醫(yī)院、職工三者利益，堅持多勞多得、按勞分配與按生產(chǎn)要素分配，體現(xiàn)效率、質(zhì)量，效益優(yōu)先，兼顧公平，績效掛鉤。并按照財務(wù)制度和財經(jīng)紀律，堅持科室核算與院級核算的一致性。將技術(shù)、貢獻、職業(yè)道德、患者的滿意程度，進行科學的量化，以此衡量個人貢獻的大小并作為收入分配的重要依據(jù)。

     收入分配本著向醫(yī)療服務(wù)一線傾斜，向技術(shù)、管理骨干和業(yè)績突出者傾斜，向臟、累、苦、險崗位傾斜。以工資、獎金分配為主，輔之以補貼和特設(shè)津貼形式。使職工的收入按業(yè)績和貢獻大小拉開檔次，形成激勵機制。如護理津貼和獎金發(fā)放，按護士的勞動強度和不同崗位分配，科室核算將收入項目與支出項目同科室的分配掛鉤，使職工明確責、權(quán)、利關(guān)系，增強成本意識，樹立正確的效益觀念。
 
　　2.8 控制利潤最大化趨勢 

     任何成本核算都將造成追求利潤最大化，而醫(yī)院又不同于一般的服務(wù)企業(yè)，而是公益福利性事業(yè)單位，在服務(wù)中必須考慮當?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展水平與患者的經(jīng)濟承受能力，考慮救死扶傷的責任與社會效益，控制過度醫(yī)療消費，減輕社會和患者的醫(yī)療費負擔。
 
　　3 醫(yī)院經(jīng)濟管理模式改革的實踐與思考
 
　　創(chuàng)新是時代的呼喚，是醫(yī)療機構(gòu)生存與發(fā)展的內(nèi)在要求。毋庸置疑，醫(yī)療機構(gòu)的首要任務(wù)，是為社會提供高品質(zhì)的服務(wù)。但如果不講求經(jīng)營質(zhì)量和效益，發(fā)展就是一句空話。學習借鑒企業(yè)成功的管理經(jīng)驗，必須結(jié)合行業(yè)特點，遵循客觀規(guī)律，在學習中探索，在探索中創(chuàng)新。
 
　　3.1 醫(yī)院經(jīng)濟的特殊性決定了醫(yī)院成本核算的實踐性 

     成本核算是源于企業(yè)的一種經(jīng)濟管理手段，其理論及方法適用于一般的商品生產(chǎn)和服務(wù)。由于醫(yī)療服務(wù)行業(yè)的特殊性，其經(jīng)濟運行不同于一般商品經(jīng)濟運行，故不能簡單的照搬。醫(yī)療成本核算管理辦法需要在實踐中不斷改進和完善。
 
　　3.2 推行醫(yī)療成本核算的目的，是促進醫(yī)院向優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的目標發(fā)展，醫(yī)院只有提高質(zhì)量和效益才能具有競爭力 

     病人對醫(yī)療質(zhì)量的評價是以自身的滿意程度來衡量的，這種滿意不僅僅是要求診斷快、療效好、還要環(huán)境優(yōu)美，耗費少，合理地消費已逐漸成為衡量醫(yī)療服務(wù)的要素之一。
 
　　3.3 實施成本核算需要理念更新、領(lǐng)導重視、全員參與 

     醫(yī)療成本核算涉及醫(yī)院工作的方方面面，作為一項管理模式和利益格局的調(diào)整，需要領(lǐng)導高度重視，各業(yè)務(wù)、職能、后勤保障部門的協(xié)調(diào)聯(lián)動，參與和配合。
 
　　3.4 利用計算機網(wǎng)絡(luò)信息自動化提高醫(yī)療成本核算效率 

     由于醫(yī)療服務(wù)涉及面廣且復雜和多樣，專業(yè)分工精細且各學科和保障部門之間聯(lián)系密切復雜，醫(yī)療服務(wù)按項目計費，使醫(yī)院成本核算的各種數(shù)據(jù)龐大繁雜，要做到核算統(tǒng)計及時準確，數(shù)據(jù)分析可靠可信，其工作量是相當大的。在實行成本核算的同時，要全方位的大力推進計算機網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)。各臨床科室設(shè)立“醫(yī)生工作站”和“護士工作站”,在各臨床和醫(yī)技科室的檢驗治療發(fā)生地、各實物管理庫、各收費點、以及帳務(wù)核算管理等部門實行聯(lián)網(wǎng)，最大限度地實現(xiàn)成本核算數(shù)據(jù)全面收集、快速傳輸、及時匯總和分析，提高醫(yī)療成本核算的質(zhì)量和效率。
 
　　3.5 測算醫(yī)療成本的難點是內(nèi)部服務(wù)定價和合理成本分攤 

     醫(yī)院要實行全成本核算并準確分攤各種間接成本，首先就會面臨如何在各供應(yīng)保障部門實行內(nèi)部成本核算，因為只有這些保障和管理單位的成本核算和內(nèi)部虛擬定價完成了，才能夠?qū)⑵渥鳛殚g接的管理成本分攤到各直接收費的醫(yī)療服務(wù)單位，真正意義上的全成本核算才能夠完成。但是歷史原因和政府對醫(yī)療服務(wù)價格的約束，一些醫(yī)療服務(wù)成本不能直接從收費中得到補償，核算的結(jié)果可能出現(xiàn)內(nèi)部交換價格高于政府定價的現(xiàn)象。在探索內(nèi)部服務(wù)的合理定價正確反映成本的同時，力爭將其對科室效益評估和利益分配的影響因素降至最小。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，是指醫(yī)院內(nèi)部有關(guān)責任中心之間轉(zhuǎn)移中間產(chǎn)品和相互提供勞務(wù)的結(jié)算價格。制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格有利于明確劃分責任中心的經(jīng)濟責任；有利于責任中心的業(yè)績考核建立在客觀、可比的基礎(chǔ)之上；有利于調(diào)動醫(yī)院內(nèi)部各部門的積極性；有利于制定正確的經(jīng)營決策。
 
　　內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格主要包括市場價格、協(xié)商價格、雙重內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的成本價作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。市場價格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，應(yīng)該是獨立經(jīng)營核算的責任中心，其服務(wù)或產(chǎn)品有外部市場，可向外單位銷售，并能形成競爭，應(yīng)以市場價格為基礎(chǔ)制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，通常應(yīng)低于市場價格，之間的差額反映了與市場銷售有關(guān)的銷售費、運輸費、廣告費等，如后勤的維修費、文印室的文印費、供應(yīng)室所提供的棉簽等適合采用市場價格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。協(xié)商價格是指某一產(chǎn)品的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格低于市場價格，就會鼓勵一個責任中心從另一個責任中心購買產(chǎn)品，因而提高整個醫(yī)院的收益水平，如車隊的出車費、醫(yī)院洗消用品的洗消費等。雙重內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格是指產(chǎn)品的供需雙方分別采用不同的轉(zhuǎn)移價格，如醫(yī)院的導尿包、穿刺包等，以 成本作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格是制定轉(zhuǎn)移價格最簡單的方法，可采用實際成本、標準成本、變動成本等。
 
　　3.6 始終堅持病人至上，正確處理醫(yī)院、職工和患者的利益關(guān)系 

     醫(yī)院成本管理在很大程度上是為了調(diào)動職工增收節(jié)支的積極性，使職工參與醫(yī)院的經(jīng)濟管理和經(jīng)濟核算，但職工的利益必須建立在維護醫(yī)院及患者利益的基礎(chǔ)上，不能單純依據(jù)收入多少與個人分配掛鉤。如果為了追求個人利益和小團體利益而增加病人負擔就違背了醫(yī)療衛(wèi)生改革的初衷，也將受到客觀規(guī)律的制裁。追求醫(yī)院的長遠利益和可持續(xù)發(fā)展，切忌經(jīng)濟效益上的“短、平、快”。

     在市場競爭中要有憂患意識，在服務(wù)收費上要有遵章意識，在治療工作中要有質(zhì)量意識，在醫(yī)患關(guān)系上要有誠信意識。石家莊市第五醫(yī)院在成本核算中制定貴重藥品使用審批制度，限定藥品收入占總收入的比率，藥品收入與超勞務(wù)提成徹底脫鉤，血制品費收入不記入科室收入，取消所有開單提成。這既符合國家有關(guān)政策，又進一步規(guī)范合理檢查、合理治療、合理用藥，從根本上遏制了一些大處方、濫檢查現(xiàn)象的發(fā)生，從而提高業(yè)務(wù)收入的“含金量”.該院對貧困地區(qū)患者、特困病人、下崗職工等特殊人群實施床位、治療、檢查費用以及復診病人優(yōu)惠政策，對大型設(shè)備檢查及病房收費也作了低于政府定價的相應(yīng)調(diào)整。

     實施第1年，平均每床日收費下降44元，藥品占總收入比例下降5.27個百分點，為貧困患者減免醫(yī)療費用4萬余元。將落腳點放到為患者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)和合理的醫(yī)療收費上，把患者的需求和利益作為其方案設(shè)計、實際運作的出發(fā)點和歸宿，堅持物有所值、物超所值，使病人獲得最大利益。全院職工充分認識到只有為患者提供更多更好的服務(wù)，才能吸引更多的病人，醫(yī)院的收入效益才會增加，個人的勞務(wù)收入才會提高。

     因此他們主動改革服務(wù)方式、服務(wù)時間，如放射科、B超室相繼推出全天候服務(wù)，病人隨到隨檢查。檢驗科采取集中抽血，當天出結(jié)果，郵寄化驗單；門診建立導醫(yī)咨詢服務(wù)、熱水供應(yīng)、檢查回報檢索；病區(qū)設(shè)磁卡電話方便患者通訊，開設(shè)一日病房，實行手術(shù)、檢查全程陪護、溫馨稱呼。窗口服務(wù)部門則采取提前上崗、增設(shè)窗口等措施，解決“三長一短”,縮短患者就醫(yī)時間。后勤職工也改變了工作拖沓作風，主動下科室要求服務(wù)。臨床科室想方設(shè)法加快病床周轉(zhuǎn)，提高病床使用率。藥品及檢查收費實行明碼標價，全院病人實行一日清單制，患者對醫(yī)院的滿意度達98.86%以上。醫(yī)院連續(xù)5年被評為市衛(wèi)生系統(tǒng)綜合目標管理先進單位，榮獲并保持了省優(yōu)質(zhì)服務(wù)單位、省文明服務(wù)三星級單位、市級文明單位等榮譽稱號，醫(yī)院的社會聲譽和影響顯著提高。
 
　　石家莊市第五醫(yī)院在加強經(jīng)濟管理中，制定和實施的通訊費超額自負、結(jié)余留用的辦法；基建維修項目公開競價招標的辦法；接待就餐及車輛維修選擇定點、院長審批、統(tǒng)一結(jié)帳的辦法；物資、試劑、藥品競價招標、定點采購、醫(yī)院物資采購監(jiān)管領(lǐng)導小組定期抽樣追蹤調(diào)查的辦法等，都收到切實的效果，近三年為醫(yī)院節(jié)省成本費用約50多萬元。他們通過成本核算數(shù)據(jù)的分析對比，了解成本費用的構(gòu)成、分布、及其變動規(guī)律，掌握成本計劃執(zhí)行情況，查找成本升降原因，尋求降低成本的途徑。每月召開科主任及護士長以上人員會議，對各成本責任單位當月運行情況逐一進行講評、排序。針對個別科室運行中存在的管理粗放、收入結(jié)構(gòu)不合理等問題，制定具體的改進措施，收到顯著的效果。實踐證明，走優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的質(zhì)量效益型發(fā)展道路，應(yīng)用企業(yè)成本學原理管理醫(yī)院，是提高運營質(zhì)量和可持續(xù)發(fā)展 的必然選擇。