北京兒童醫(yī)院這樣留住人才

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　　1月8日，在2015年全國衛(wèi)生計生工作會議上，國家衛(wèi)生計生委主任李斌在做報告時表示，“2015年，要鼓勵有條件的院?；謴?fù)本科兒科專業(yè)招生。”

　　這個提議很有現(xiàn)實意義。1998年，教育部對普通高校本科目錄進行調(diào)整，專業(yè)種數(shù)由504種調(diào)減到249種，其中，兒科學(xué)專業(yè)被取消。國內(nèi)醫(yī)學(xué)院校據(jù)此陸續(xù)撤銷兒科學(xué)專業(yè)。

　　“截至2010年底，全國共有婦幼保健機構(gòu)3025家，兒童醫(yī)院僅72家，兒科醫(yī)生只占醫(yī)生總數(shù)1.62%。”日前，“適道·仁心”醫(yī)院管理國際論壇之美國約翰·霍普金斯醫(yī)院專場上，首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京兒童醫(yī)院院長倪鑫指出，現(xiàn)有的兒科醫(yī)生梯隊還存在較嚴(yán)重的“老齡化”現(xiàn)象。

　　由于缺乏固定來源，兒科住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)不夠健全、兒科專科培訓(xùn)制度和體系均不完善等因素，兒科醫(yī)生的質(zhì)量難以保障。在眾多綜合性醫(yī)院中，兒科非但不能創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益，反而是一個需要其他部門貼現(xiàn)的科室。作為中國最強的兒童?？漆t(yī)院，北京兒童醫(yī)院的“留住人才經(jīng)”也許會對解決現(xiàn)實的“燃眉之急”，有一定借鑒意義。

　　一、全面推行聘用制度

　　在談北京兒童醫(yī)院的“留住人才經(jīng)”之前，先看看該院的人事管理制度。于2012年3月15日在北京兒童醫(yī)院走馬上任的倪鑫認(rèn)為，“我們要用報酬、情感、事業(yè)留住人才。”

　　在倪鑫看來，員工認(rèn)可單位，需要滿足這四個條件，一是工作能夠得到社會認(rèn)可，二是擁有舒適的工作環(huán)境，三是能夠與管理層溝通暢通，四是單位要考慮到員工家人的感受。

　　一家單位如果能滿足上述條件，員工就會擁有高度的忠誠度，這類員工就會高度認(rèn)同組織文化并試圖影響他人，還會非常樂意與醫(yī)院分享自己想法，通常還會在工作時間之外，思考如何將工作做得更好，即使他們離開醫(yī)院仍會說醫(yī)院好。

　　基于這樣的認(rèn)識，倪鑫上任之后就對管理方式進行了更新。比如通過走動式管理、給員工提供24小時郵箱、打開院長大門等方式，關(guān)注員工需求，了解臨床狀態(tài)，及時處理問題。

　　在人事管理上，北京兒童醫(yī)院全面推行人員聘用制度。倪鑫表示，北京兒童醫(yī)院加大了加大社會招聘力度，做好人才儲備。2013年該院公開招聘社招42人，校招124人。在招聘時，北京兒童醫(yī)院還做到信息公開、過程公開、結(jié)果公開。對于離職員工，北京兒童醫(yī)院還會發(fā)放員工離職調(diào)查表，分析員工離職原因。

　　同時，北京兒童醫(yī)院建立了科學(xué)的崗位管理制度和形式多樣的分配激勵機制。倪鑫希望，通過這樣的分配激勵機制，既能夠激勵廣大員工、又能夠保持關(guān)鍵人才和骨干員工的收入，同時還能體現(xiàn)保障、激勵、調(diào)節(jié)三大職能，建立科學(xué)合理有效的薪資結(jié)構(gòu)，合理確定工資收入差距。

　　“這樣的話，既充分考慮到對廣大員工特別是骨干人員的激勵作用，也注重考慮絕大多數(shù)員工的利益，在公平與效率之間尋找適合改革不同階段的最佳平衡點。”倪鑫說。

　　具體到人力資源管理，北京兒童醫(yī)院會調(diào)研科室人才結(jié)構(gòu)，協(xié)助制定人力資源規(guī)劃。“在調(diào)研科室時，我們會下到臨床一線，充分聽取科主任對科室員工的優(yōu)勢、劣勢分析，尊重科室對人才培養(yǎng)的建議，根據(jù)科室主任的建議和分析，確定后備人才梯隊名單。”倪鑫介紹，然后結(jié)合員工崗位需要、個人發(fā)展，醫(yī)院和員工經(jīng)溝通后，達成促使員工素質(zhì)、技能提高的發(fā)展計劃，包括培訓(xùn)、出國學(xué)習(xí)、崗位輪換等。

　　在具體實施培養(yǎng)計劃時，北京兒童醫(yī)院以“苗圃人才”和“住院醫(yī)師能力素質(zhì)模型”為先行機制，逐步實施“梯隊人才成長計劃”、“管理者繼任計劃”等，建立清晰規(guī)范的人才梯隊管理體系。最后，該院還會評估規(guī)劃效果，根據(jù)人才成長情況，對人力資源發(fā)展規(guī)劃做出診斷和調(diào)整。

　　二、“外引內(nèi)培”相結(jié)合的人才戰(zhàn)略

　　北京兒童醫(yī)院初步構(gòu)建了人才引進、培養(yǎng)、使用等人才隊伍建設(shè)的政策框架體系，實行“外引內(nèi)培”相結(jié)合的人才戰(zhàn)略。

　　倪鑫表示，所謂“內(nèi)”，就是內(nèi)部培養(yǎng)“苗圃人才”，保證醫(yī)院人力資源開發(fā)進入一種持續(xù)、穩(wěn)定的良性發(fā)展局面；“外”就是外部引進“高層次人才引進”，增強醫(yī)療技術(shù)創(chuàng)新源動力，促進各級各類人員協(xié)調(diào)發(fā)展。同時，把新人培養(yǎng)納入后備人才庫建設(shè)，采取多種方式“加鋼淬火”。

　　具體來說，對外很簡單，就是引進高層次人才。2013年內(nèi)，北京兒童醫(yī)院引進了三位高層次人才，還為這些人才裝修改造暫住房，“溫馨的房間使員工在緊張工作之余，休息的更為舒心爽心。”

　　對內(nèi)就是苗圃人才培養(yǎng)計劃。倪鑫介紹，從醫(yī)院層面來說，培養(yǎng)一批優(yōu)青、杰青、長江學(xué)者、院士、突貢專家、百千萬人才、政府特貼人才；從科室層面來說，加強科研實力，建設(shè)學(xué)術(shù)型組織環(huán)境，促進專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)和梯隊建設(shè)；從個人層面來說，著力培養(yǎng)一批具有SCI文章和科研課題的專家型技術(shù)人才，或具備現(xiàn)代經(jīng)營管理素質(zhì)的臨床、科研復(fù)合型學(xué)科帶頭人。“這樣可以實現(xiàn)合理分配有限的資源，實現(xiàn)人才培養(yǎng)效用最大化，保持人才競爭力。”

　　對于新人，北京兒童醫(yī)院建立了新員工導(dǎo)師制度。“每位新員工在見習(xí)期內(nèi)，科室都會安排一名導(dǎo)師來指導(dǎo)工作，協(xié)助解決其工作和生活上的問題，幫助新員工盡快融入科室。”倪鑫表示，“每三個月，醫(yī)院會組織部分科室對新員工進行績效面談，由科室主任、導(dǎo)師對員工提出建議，幫助新員工提高績效，快速成長。”

　　與此同時，北京兒童醫(yī)院還為新人建立了住院醫(yī)師個人檔案。個人檔案記錄了醫(yī)師（含研究人員）的技術(shù)水平和實際工作能力，作為住院醫(yī)第一年培養(yǎng)經(jīng)過的詳細記錄，培養(yǎng)期間業(yè)績經(jīng)歷的有效證明，其作用和意義貫穿于人才培養(yǎng)和管理的各個方面。

　　為了更好的激勵員工，北京兒童醫(yī)院設(shè)立了“兒醫(yī)之星”，獎勵“明星員工”去旅游。此外，還通過發(fā)放健身卡、紀(jì)念冊、特制U盤等方式，為員工提供人文關(guān)愛。

　　“醫(yī)院的健康發(fā)展需要兩種紐帶的共同作用：一種是物質(zhì)、利益、產(chǎn)權(quán)的紐帶；另一種是文化、精神、道德的紐帶。”倪鑫認(rèn)為，醫(yī)院如果只有前一種紐帶而沒有后一種紐帶，是不能得到健康發(fā)展的。“把兩種紐帶結(jié)合起來的，就是我們樹立的核心價值觀和團隊精神。”