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某企業(yè)的績效管理體系診斷與規(guī)劃

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為進一步完善和健全公司的績效管理體系，特對公司現(xiàn)行的績效管理工作進行一次全面診斷，同時對201Y年績效管理工作進行系統(tǒng)規(guī)劃。
201X年公司績效管理工作在以往基礎(chǔ)上進行了完善和創(chuàng)新，進一步豐富了績效管理體系，理順了績效管理的各項流程，全面促進了績效管理水平提升，有力地推動了公司各項經(jīng)營目標(biāo)的達成以及管理水平的提高。同時，在實際工作中，績效管理工作也存在很多局限性，如績效的牽引和激勵作用沒有很好體現(xiàn)和發(fā)揮，為進一步完善和健全公司的績效管理體系，特對公司現(xiàn)行的績效管理工作進行一次全面診斷，同時對201Y年績效管理工作進行系統(tǒng)規(guī)劃。
 
一、201X年績效管理工作問題概述
 
（一）較多單位對目前績效管理工作存在抱怨和質(zhì)疑
 
這些抱怨和質(zhì)疑諸如指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)、目標(biāo)值設(shè)定不合理、權(quán)重分配不相關(guān)、數(shù)據(jù)來源不匹配、強制分布不靈活、系數(shù)調(diào)整不規(guī)范、考核維度不實際等問題。表現(xiàn)最為突出的就是績效系數(shù)的強制分布和系數(shù)調(diào)整問題，他們認(rèn)為績效系數(shù)強制分布規(guī)定的太死板、不靈活，對于人數(shù)較少的部門進行績效系數(shù)強制分布不夠合理，存在績效系數(shù)小于1.0的系數(shù)由部門內(nèi)成員輪流承擔(dān)的現(xiàn)象。而且，系數(shù)調(diào)整人數(shù)或范圍比例沒有明確的規(guī)定，調(diào)整系數(shù)時往往調(diào)整的人數(shù)/范圍比例、幅度比較大，很難控制制度要求的系數(shù)正態(tài)分布范圍。
 
由于這些問題地存在，使得有些經(jīng)理與職員對績效考核開始抱著無所謂的消極心態(tài)，逐漸淡化了對績效考核的管理意識。如指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)（該考核的指標(biāo)沒有考核，不該考核的指標(biāo)卻要考核），目標(biāo)值設(shè)定不合理（目標(biāo)值設(shè)置過高或過低）、他們認(rèn)為考核沒有真正達到考核的目的，考核的內(nèi)容要么與他們的工作無關(guān)、要么就是目標(biāo)無法達到或者數(shù)據(jù)提供的不夠合理等。
 
（二）績效考核的牽引作用和激勵性不強，缺乏中長期的激勵作用
 
有相當(dāng)一部分人（包括一些部門經(jīng)理）認(rèn)為績效考核就是計算他們當(dāng)月的績效工資，績效工資就那么點，最多能得1.2的系數(shù)，最少也能得0.8的系數(shù)，反正每月獎金也多不了多少錢，也扣不了多少錢，使得他們對績效考核沒有引起足夠重視，甚至有人質(zhì)疑我們的績效考核是否有意義，是否值得我們這樣花費精力去開展這項工作。
 
而且，績效結(jié)果用于計算當(dāng)月績效工作僅僅是績效考核的一個短期激勵，并且這種激勵效果不強，由于目前績效工資的基數(shù)偏低，績效系數(shù)的調(diào)整幅度區(qū)分不大（績效系數(shù)幅度0.8-1.2），績效工資的獎罰幅度不大，使得這種激勵作用效果不明顯，沒有真正調(diào)動大家的工作積極性，讓大家能夠主動去提高工作效率和業(yè)績。
 
二、201X年績效管理體系問題診斷
 
公司目前績效管理體系出現(xiàn)的以上問題都是一些可以看得見的表象問題，還有一些看不見的、更深層次的、決定這些問題根源的本質(zhì)問題，還需要我們更加深入的理解與分析公司的績效管理體系，要從目前的績效管理體系中跳出來，站在一個全新的角度來重新審視和分析，這樣才能對公司績效管理體系存在的問題看得更加清楚、更加透徹。
 
因此，我們首先就要明確績效管理的本質(zhì)，績效管理是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種有效工具，不斷激勵員工提高工作效率和績效，持續(xù)提升員工的綜合素質(zhì)和能力，保障公司的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠高質(zhì)高效得完成，從而提升公司的整體業(yè)績水平。
 
（一）總監(jiān)級團隊協(xié)助考核模式診斷
 
總監(jiān)級團隊協(xié)助考核采用內(nèi)部客戶評價的方式進行，通過近一年的考核，發(fā)現(xiàn)存在以下幾個問題：
 
1、考核形式固化，缺乏靈活性
 
目前總監(jiān)級團隊協(xié)助考核采用統(tǒng)一的表格，評價維度相同，內(nèi)容也一致，未根據(jù)各單位實際情況有針對性地制定評價內(nèi)容，因此有較多單位反映評價維度不符合該單位的現(xiàn)狀。
 
2、等級之間分?jǐn)?shù)固定，不能客觀反映真實情況
 
總監(jiān)級團隊協(xié)助考核共分為5個等級，最高分為25分，最低分為5分，每個等級對應(yīng)的是一個固定的分?jǐn)?shù)，而非一個區(qū)間，因此導(dǎo)致各單位不能客觀真實地進行評價，造成考核結(jié)果過于主觀，未真正反映實際情況。
 
3、評價單位提出的需改善內(nèi)容未得到落實
 
每月的考核中，評價單位都會向被評價單位提出本月需重點改善的內(nèi)容，5-9月份，評價單位對被評價單位共提出91條（含重復(fù)內(nèi)容）需改善的內(nèi)容，但此內(nèi)容并沒有真正得到落實、改善，被評價單位也未出具改善方案或具體措施。
（二）部門級（經(jīng)理級）績效考核模式診斷
 
201X年對部門級績效考核采用了兩種績效考核方式，一種是針對職能中心各部門的考核，采用“KPI考核+關(guān)鍵任務(wù)考核”考核方式，另一種是針對分公司/配件廠各部門的考核，采用“KPI考核+周邊績效考核”考核方式，下面對這三個考核項目進行診斷分析：
 
1、KPI考核項目
 
（1）職能中心非月度指標(biāo)偏多
 
整個職能中心目前有329條指標(biāo)（含重復(fù)指標(biāo)，下同），其中月度指標(biāo)148條，季度指標(biāo)150條，半年度指標(biāo)11條，年度指標(biāo)20條。其中非月度指標(biāo)就有182條，占整體的55.32%，因職能中心KPI整體達成情況較好，個別非月度指標(biāo)較多的部門基本上每月部門分?jǐn)?shù)都無法超過100分，整個中心部門經(jīng)理分?jǐn)?shù)排序，非月度指標(biāo)較多的經(jīng)理得分經(jīng)常排最后一位。
（2）數(shù)據(jù)統(tǒng)計方式與KPI責(zé)任狀定義不一致
 
在每月的績效數(shù)據(jù)稽查時，均會發(fā)現(xiàn)少數(shù)的考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計方式與其定義不一致的現(xiàn)象。糾其原因，有的是因為數(shù)據(jù)提供部門嫌考核指標(biāo)定義繁瑣，自行簡化數(shù)據(jù)統(tǒng)計方式；有的是因為指標(biāo)定義本身不清晰，導(dǎo)致數(shù)據(jù)提供部門理解錯誤。雖然每次稽查發(fā)現(xiàn)此類問題均會責(zé)令其改正，但這種現(xiàn)象一直未杜絕。
 
（3）KPI計算公式有待商榷
 
當(dāng)目標(biāo)值≥某個數(shù)，目標(biāo)值為較高的百分?jǐn)?shù)指標(biāo)，實際值最高為100%時，其最高分理論上達不到120分（如：客戶驗貨合格率，目標(biāo)值≥95%時，當(dāng)實際值達到100%時，計算得分無法達到120分）；
 
2、關(guān)鍵任務(wù)考核評分偏高
 
職能中心201X年4-8月關(guān)鍵任務(wù)考核得分，分?jǐn)?shù)段基本上集中在S、A、B三個等級上，從201X年5月開始已針對該問題，對系統(tǒng)進行了補充說明，將每個等級所對應(yīng)的分?jǐn)?shù)顯示在考核表上，雖然S、A、B三個等級人數(shù)都較調(diào)整前月份有所下降，但評分結(jié)果仍基本上在B級以上。
 
關(guān)鍵任務(wù)考核分?jǐn)?shù)普遍偏高，這是由于各單位負(fù)責(zé)人在評分時沒有一個合理的評分標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果參考，更多的是憑主觀意識來評分，導(dǎo)致了關(guān)鍵任務(wù)考核得分比較高。在績效系數(shù)強制分布的情況下，對部門級績效系數(shù)確定影響并不大，但是對于部門內(nèi)部職員的績效系數(shù)評定卻有很大的影響，由于關(guān)鍵任務(wù)考核得分普遍偏高，KPI和關(guān)鍵任務(wù)加權(quán)后的得分也自然偏高，這樣使得職員績效系數(shù)評定普遍也會偏高。
3、周邊績效考核評分偏低
 
分公司及配件廠周邊績效考核得分，分?jǐn)?shù)段基本上集中在B、C兩個等級上，與職能中心關(guān)鍵任務(wù)考核形成較大反差，評價上走了兩個極端。分公司及配件廠怨聲較大，反映等級之間的分?jǐn)?shù)跨度太大，例如等級A與B之間，評價人認(rèn)為評A等還稍差一點，結(jié)果就選擇了B等，結(jié)果B等與A等相差了整整20分，認(rèn)為不合理。
 
從目前的實施情況來看，周邊績效考核的效果值得肯定，雖然分?jǐn)?shù)偏，但對于業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)部門確實起到了督促作用，只不過在等級之間的分?jǐn)?shù)差距上需要進一步完善。
（三）職員績效考核模式診斷
 
目前，公司職員績效考核工作已在各單位全面開展，經(jīng)過“考核框架的搭建——考核效果的驗證——考核體系的完善——考核效果的再驗證”等循環(huán)過程，職員績效考核體系也逐漸完善，績效考核操作表和各職員的KPI也都建立起來， 但在實操中仍存在以下幾方面的問題：
 
1、個別單位的部門指標(biāo)沒有細分到個人，而是實行集體捆綁考核，結(jié)果導(dǎo)致部分做得好的員工也會因捆綁考核而被扣系數(shù)，在一定程度上影響了考核的公平性。
 
2、職員績效系數(shù)趨中問題較明顯。從201X年3-8月職員績效系數(shù)的分布情況可看出，各單位職員績效系數(shù)分布趨中趨勢比較明顯。每月的獎：平：罰比例大概為15%：70%：15%，跟理想中的20%：60%：20%還有一定的差距。

 
3、結(jié)果反饋不到位。部分單位未將職員考核結(jié)果及得分反饋給員工，員工不清楚自己的績效考核得分和系數(shù)。另外，有部分單位未實施職員績效面談，只是將面談資料打印好后給員工簽字。
 
4、紙質(zhì)考核表浪費紙張且存檔困難。目前職員考核全部采用紙質(zhì)考核表，因參與考核的人數(shù)較多，每月均需打印個人考核表，所以紙張消耗量較大，且考核結(jié)果的存檔比較困難。
 
（四）績效系數(shù)強制分布與系數(shù)調(diào)整診斷
 
公司在確定各級人員的績效系數(shù)時是根據(jù)上級績效得分與之對應(yīng)的分布比例強制分布來確定，即部門級人員的績效系數(shù)是根據(jù)各單位的績效得分，按照規(guī)定的強制分布比例以分?jǐn)?shù)從高到低排序來確定績效系數(shù)；職員級績效系數(shù)是根據(jù)各部門的績效得分，按照規(guī)定的強制分布比例以分?jǐn)?shù)從高到低排序來確定績效系數(shù)，并且各單位負(fù)責(zé)人/部門負(fù)責(zé)人可在±0.1以內(nèi)調(diào)整部門級/職員級的績效系數(shù)，但調(diào)整后的結(jié)果要完全符合強制分布的比例。具體內(nèi)容和規(guī)定如下圖所示：

 
判斷這種以強制正態(tài)分布來確定績效系數(shù)的模式是否合理，應(yīng)該從這兩個方面來考慮，一是這個模式本身是否有問題，二是強制分布的比例規(guī)定是否合理。關(guān)于強制分布本身的合理性，我們應(yīng)當(dāng)予以肯定，因為它很好的解決了在確定績效等級使出現(xiàn)的趨中、過低或過高等現(xiàn)象，在一定程度上減少了人為主觀因素。
 
至于強制分布的比例規(guī)定是否合理需要進一步探討，根據(jù)公司目前的實際考核經(jīng)驗，這種強制分布對于人數(shù)較多的部門來說是比較科學(xué)合理的。但是對于人數(shù)很少的部門就有些牽強，特別是在職員KPI和部門KPI關(guān)聯(lián)性不十分緊密的情況下更不合理，甚至?xí)霈F(xiàn)承擔(dān)導(dǎo)致部門KPI績效低的責(zé)任職員通過強制分布后得出的績效系數(shù)反而比其他職員的績效系數(shù)高的情況。而且有時還會出現(xiàn)小于1.0的系數(shù)在部門內(nèi)輪流由職員承擔(dān)的現(xiàn)象。因此，目前這種強制分布的比例和強制分布的形式仍未做到盡善盡美。
 
發(fā)布：2007-06-05 14:15    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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