績(jī)效管理的平臺(tái)建設(shè)和導(dǎo)向性

績(jī)效管理的平臺(tái)建設(shè)

我們做績(jī)效工作的開(kāi)展，首先第一步的應(yīng)該是了解公司的管理現(xiàn)狀，業(yè)務(wù)流程，然后才能考慮績(jī)效管理的工作步驟，這其中最重要的步驟就是，針對(duì)績(jī)效管理工作的開(kāi)展，哪些工作是必須進(jìn)行完善的，這些工作的完成，才能保證績(jī)效管理工作的開(kāi)展，這個(gè)前期工作，我稱之為績(jī)效管理的平臺(tái)建設(shè)；這些基礎(chǔ)工作，主要是幾個(gè)方面：一是業(yè)務(wù)流程的規(guī)范和再造，使管理考核能從業(yè)務(wù)流程上進(jìn)行數(shù)據(jù)來(lái)源確定和部門/員工責(zé)任認(rèn)定；使公司業(yè)務(wù)流程將所有人的職責(zé)整合在一起；可參照魚(yú)骨圖業(yè)務(wù)劃分模式；（公司運(yùn)營(yíng)管理指標(biāo)）；二崗位職責(zé)的確定，公司崗位定崗定編的確定；這涉及到部門和員工的考核主要內(nèi)容；（崗位工作指標(biāo)）；三是相關(guān)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備過(guò)程，人事數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，這些如何在考核工作中作為最基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)指標(biāo)，并將這些數(shù)據(jù)指標(biāo)的提取，審核，使用，用在我們的管理和績(jī)效考核中；（具體數(shù)據(jù)指標(biāo)）；四是管理考核人角色確定，考核人，被考核人，監(jiān)督人，申訴人等管理職責(zé)的確定；（績(jī)效管理團(tuán)隊(duì)確定）

五是績(jī)效管理思想確定，如何獎(jiǎng)，如何罰，獎(jiǎng)罰結(jié)果如何運(yùn)用，考核結(jié)果如何和工資掛鉤，和職位薪資變動(dòng)掛鉤；（考核思路確定）

如果我們確定了以上幾個(gè)方面，我們的績(jī)效管理平臺(tái)就基本完善了，這個(gè)時(shí)候我們開(kāi)展績(jī)效考核工作就水到渠成了；

績(jī)效管理的導(dǎo)向性

我們要做績(jī)效管理，做績(jī)效考核，我們的工作開(kāi)展不能只盯著考核表和考核指標(biāo)，考核數(shù)據(jù)，這個(gè)時(shí)候更要關(guān)注的應(yīng)該是公司的企業(yè)文化導(dǎo)向或者說(shuō)公司管理文化導(dǎo)向，我們需要用管理來(lái)打造一個(gè)什么樣的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀是什么，我們的行為準(zhǔn)則是什么，我們的工作處理原則是什么，這個(gè)才應(yīng)該是我們確定考核指標(biāo)的先決條件；做績(jī)效考核，我們要了解老板需要我們解決什么問(wèn)題，解決到什么程度，這個(gè)尤為重要。

案例：考勤管理的考核，指標(biāo)幅度5%-20%；5%和20%的區(qū)別不是考勤獎(jiǎng)金的區(qū)別，他們都是合理的，市公司不同階段的需求體現(xiàn)，是公司管理導(dǎo)向的區(qū)別。

優(yōu)秀：100——120分 與 90-100分的區(qū)別；看透老板的意圖；績(jī)效管理之所以稱為管理而不是考核，是因?yàn)楣芾砜偸怯袑?dǎo)向性和目的性的，我們?cè)谧隹?jī)效管理績(jī)效考核的時(shí)候，千萬(wàn)不要忽略大方向。

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