HRD：玩好績效管理蹺蹺板

提及績效管理，很多人認為就是打績效分數(shù)、發(fā)績效獎金、評優(yōu)秀員工等。其實遠不止這樣簡單。如果把企業(yè)利潤比作一個大面包，績效管理的目的就是要把這個面包做大，利用績效考核和應(yīng)用這把刀，在企業(yè)與員工之間進行切分。面包做多大，如何切，都關(guān)系到員工的利益。

績效目標規(guī)劃： 面包要做多大？

在設(shè)置下年度績效目標時，有些企業(yè)的最高管理者會根據(jù)上一年的情況，按照自己的想法直接攤派績效目標下去，很少去考慮中層管理者的想法，這樣就導致很多中層被動接受目標。當中層對目標存有質(zhì)疑，他們在執(zhí)行力上就可能大打折扣，導致很多中層找諸多借口，為自己未達成績效目標開脫。而高管又考慮到關(guān)鍵人員的穩(wěn)定問題，不得已在做績效評價時降低標準或是人為控制分數(shù)，來平衡內(nèi)部關(guān)系。這樣就造成大多數(shù)人認為績效考核不公平不公正，從而為績效管理的有效實施埋下了文化隱患。

當然，有些管理者充分尊重中層管理者的意見和建議，在制定年度績效目標時，首先讓他們提出自己部門的目標，然后整合為公司的年度績效目標。但這樣一來，有可能在整合的過程中，缺乏統(tǒng)一分析和規(guī)劃，造成各部門間未形成合力，如此實施起來效果肯定打折，所以在面對績效管理這把刀如何切分企業(yè)與員工的利益面包時，又會出現(xiàn)新的難題。

那么，如何設(shè)置年度績效目標及構(gòu)建績效管理體系呢？我們可以從大面包這個角度出發(fā)。

首先，考慮最高管理者想要這個面包有多大，也就是其心目中的年度績效目標是怎么樣的，營收預(yù)期如何，成本控制如何，客戶滿意度如何，企業(yè)規(guī)模如何，等等。

在勾勒出面包的雛形之后，人力資源部和財務(wù)部就要收集及分析信息，來綜合判定最高管理者的想法是否具有可行性，難度如何等。

然后，把這個面包雛形給各部門中層管理者，去了解他們對于目標的態(tài)度及想法，并提出人力資源部和財務(wù)部綜合意見報告給最高管理者，去美化這個面包，比如加點奶油、加點餡料，以同時滿足最高管理者與中層管理者的口味。

當高層與中層對于面包大小、口味、形狀等達成一致，接下來就是人力資源部如何設(shè)計績效考核這把刀以及如何切面包的問題。

高層想要怎樣的刀，大刀，還是小刀？是橫著切，還是豎著切？也許高層對此也沒有成熟的方案。那么人力資源部就應(yīng)該把各種方案都考慮進去，并做好預(yù)估分析，告訴高層各種方案的優(yōu)劣，然后提出自己的想法，由高層定奪。

當然在與老總溝通的同時，也要把這個問題拋給中層管理者，充分收集他們的想法并竭盡所能把大多數(shù)人的意見融入這把刀以及切面包的方法之中。

最后，就是把這個面包畫出來。讓高層與中層管理者都看見并形成書面文件，比如績效管理目標責任書。當然更進一步的話可以把這把刀制作出來，把面包的切法也描述出來，讓大家共同認可，比如績效管理制度、績效獎金分配方法等。

總之，在績效目標的設(shè)置及績效管理體系的形成過程中，時刻都存在著企業(yè)與員工的平衡和博弈。高層提出年度績效目標與分派指標是對企業(yè)負責，對股東的利益負責，當然歸根到底也是為企業(yè)員工負責。中層管理干部提出質(zhì)疑和看法，對于績效目標討價還價，是對部門負責，當然也是對自己的利益負責，歸根到底是為企業(yè)員工負責。只要他們有相同的目的，就有溝通的基礎(chǔ)，人力資源部的重要職能就是在企業(yè)與員工之間構(gòu)建一個良性的人力資源互動平臺。

績效管理過程：當面包發(fā)生變化

當然，建立績效管理體系不是一勞永逸的，還要隨著時間、環(huán)境等因素的變化去做調(diào)整。這就相當于在烹制面包的過程中，出現(xiàn)機器故障、斷電、原料有問題、刀生銹了等異常情況。在績效管理體系完善的過程中，也存在企業(yè)與員工的平衡和博弈。

一個有效的方法是成立績效管委會，以避免切錯面包?？冃Ч芾碓趫?zhí)行過程中一旦出現(xiàn)偏差，產(chǎn)生數(shù)據(jù)誤差、獎懲不合理等問題，績效申訴或爭議在一定時期內(nèi)就會大幅度上升。這好比你雖然已經(jīng)勾勒出面包的雛形，并確定了各種情況下刀的形狀和切法。但在切割過程中出現(xiàn)意外，若還按照原來的方法切下去，會造成許多人不滿。這時就必須及時調(diào)整刀的形狀或是切法，并且要保證每一次適時調(diào)整都要依據(jù)充分并獲得大多數(shù)人的支持。這就要求有一個專門機構(gòu)——績效管理執(zhí)行委員會，來監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略實施或是績效管理體系實施的有效性。

當面包大小未能如所愿時，也要及時完善績效管理體系。因為企業(yè)內(nèi)部能力的提高與外部環(huán)境的變化，導致原來設(shè)定的目標過高或過低，要及時確定哪些需要提高標準，哪些指標已經(jīng)沒有考核的必要。當制作面包的師傅能力提高或是所用的工具革新以后，還用原來的指標去衡量的話，顯然會出現(xiàn)偏差，這就要求我們對面包的大小重新評估，找出新的衡量標準和切割方法。

此外，績效管理也要隨企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整。績效管理體系必然是與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤的，在年初企業(yè)要求做一個長方型的面包，如果在這一年中出現(xiàn)了業(yè)務(wù)的調(diào)整，人員、技術(shù)或市場等方面的變化，就要重新調(diào)整面包的形狀或大小，來滿足各方的胃口。

在以上三種情況下，無論做任何調(diào)整都涉及企業(yè)與員工之間的利益分配關(guān)系，而完善或改進績效管理體系的過程，實際上就是一個不斷地對原有體系“破”與“立”的過程。每一次“破”“立”都是企業(yè)與員工之間的平衡和博弈。

因此，HR在實施績效管理的過程中，要充分理解戰(zhàn)略并尊重人性，客觀看待企業(yè)與員工的利益訴求，發(fā)揮人力資源管理者最重要的專業(yè)性，以及溝通協(xié)調(diào)能力，在企業(yè)與員工之間搭建良性互動的橋梁，這是推行及完善績效管理體系的不二途徑。