雖然每個分公司的管理模式大同小異,但是在指標(biāo)數(shù)據(jù)統(tǒng)計上,還有不少指標(biāo)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑、流程和范圍存在一些差異。
一、項目背景介紹
【公司簡介】
GDXB電器股份有限公司是廣東一家大型小家電上市企業(yè),專業(yè)開發(fā)、設(shè)計、制造、銷售廚房家用電器、家居生活電器、電器配件和嬰兒電器用品等幾大類產(chǎn)品,并提供市場策略、設(shè)計研究、產(chǎn)品實現(xiàn)、模具研究、產(chǎn)品測試認(rèn)證、量產(chǎn)技術(shù)研究、品牌設(shè)計7個模塊單一或組合的服務(wù), 能夠滿足國際知名品牌商、零售商“一站式”采購的需要。十幾年來,公司一直以制程、成本、交期、質(zhì)量、服務(wù)、創(chuàng)新作為企業(yè)核心競爭力,始終專注于全球小家電市場,現(xiàn)已發(fā)展成為一個擁有20多家分公司、員工超過20000人、廠房面積超過100萬平方米的大型企業(yè)。
【問題描述】
1、公司總裁辦運營發(fā)展部在一份公司經(jīng)營分析報告上指出,今年3月份公司整體的“主計劃達成率”指標(biāo)數(shù)據(jù)較低,而分公司的“物料配套上線率”指標(biāo)數(shù)據(jù)卻很高,竟然超出了約7%,公司領(lǐng)導(dǎo)對“物料配套上線率”指標(biāo)的數(shù)據(jù)產(chǎn)生了質(zhì)疑,要求薪酬績效部進行深入調(diào)查分析。
2、一直以來,由于公司有7個一級分公司,雖然每個分公司的管理模式大同小異,但是在指標(biāo)數(shù)據(jù)統(tǒng)計上,還有不少指標(biāo)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑、流程和范圍存在一些差異,特別是考核分公司PMC部的“物料配套上線率”指標(biāo),經(jīng)常出現(xiàn)指標(biāo)數(shù)據(jù)不能反映分公司真實的績效水平的情況。
【項目目的】
1、深入調(diào)查分析“物料配套上線率”指標(biāo)數(shù)據(jù),找出數(shù)據(jù)差異和原因,匯報總裁辦并提出整改措施。
2、全面徹底地了解各分公司提供“物料配套上線率”指標(biāo)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計方法、口徑和范圍等,統(tǒng)一界定和規(guī)范該指標(biāo)的定義、計算方法、口徑、范圍、流程及統(tǒng)計依據(jù)等,確保指標(biāo)數(shù)據(jù)能夠反映真實的績效水平,以及指標(biāo)數(shù)據(jù)在各分公司之間的一致性和可比性,保證公司主生產(chǎn)計劃順利達成。
二、項目過程與分析
1、成立項目小組
在接到上級的指令后,我們迅速成立了5個人的項目小組,部門經(jīng)理為組長,績效主管為副組長,以及3名組員,并明確了各自的分工和工作要求。
2、確定調(diào)查方案
項目小組成立后,迅速制定了項目調(diào)查方案,包括分析方法、調(diào)查對象、調(diào)查方式、項目進度與計劃、調(diào)查內(nèi)容和方法以及具體的調(diào)查步驟和注意事項等。
3、指標(biāo)數(shù)據(jù)分析
(1)指標(biāo)內(nèi)容
指標(biāo)名稱:物料配套上線率
指標(biāo)定義:指PMC部依生產(chǎn)計劃,按照所生產(chǎn)產(chǎn)品的計劃產(chǎn)量,以每條線每天每單向總裝部提供能一次性產(chǎn)出成品所需的足夠數(shù)量的零配件。因欠料導(dǎo)致生產(chǎn)線停拉或生產(chǎn)計劃沒有達成的(如生產(chǎn)為半成品的)均計為不配套,數(shù)據(jù)根據(jù)日報表統(tǒng)計。品管驗貨合格入庫后上線發(fā)現(xiàn)品質(zhì)問題不計為配套影響。(注:
供應(yīng)商雖已按時來料但被IQC檢驗不合格退料、后續(xù)補料不及時,及因為二級分公司所提供物料不及時導(dǎo)致生產(chǎn)線停拉或生產(chǎn)計劃沒有達成的計為PMC部原因。)
計算公式:物料配套上線率=Σ當(dāng)月來料配套單數(shù)÷Σ當(dāng)月計劃生產(chǎn)總單數(shù)×100%
考核權(quán)重:20%
考核周期:月度
被考核部門:PMC部、五金部、注塑部
數(shù)據(jù)來源部門:*分公司主計劃員
(2)數(shù)據(jù)分析
在分析比較各種指標(biāo)數(shù)據(jù)之前,我們首先分析了公司訂單生產(chǎn)交付的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié),具體如下圖所示:
上圖中H、I、K、M四個點,分別是公司所要考核二級分公司的“準(zhǔn)時交付率”、一級分公司PMC部的“物料配套上線率”、一級分公司的“主計劃達成率”及海外營銷公司的“出貨計劃達成率”考核關(guān)鍵點。“物料配套上線率”的考核環(huán)節(jié)主要集中在圖中紅色方框內(nèi),如果此環(huán)節(jié)不能達成,那么會直接影響到主計劃的達成,以及最后出貨計劃的達成。
因此,經(jīng)全面分析3月份產(chǎn)品交付與物料供應(yīng)各環(huán)節(jié)的整體達成數(shù)據(jù)可以看出,目前各PMC部“物料配套上線率”的實際數(shù)據(jù)均較符合邏輯及客觀情況,3月份交付數(shù)據(jù)分別為(平均值):出貨計劃達成率90.09%≈主計劃達成率89.43%﹤物料配套上線率96.40%﹤準(zhǔn)時交付率(二級分公司)96.65%;并且各一級分公司的主計劃達成率均小于其物料配套上線率,且差額也均在合理的范圍內(nèi)。具體分析如下圖所示:
圖:201X年3月份交付供應(yīng)鏈KPI綜合分析
注:(1)出貨計劃達成率=(當(dāng)月按期出貨訂單單數(shù)÷當(dāng)月計劃出貨訂單總單數(shù)×40%+當(dāng)月實際出貨量÷當(dāng)月計劃出貨總量×60%)×100%
(2)主計劃達成率=按主計劃及時執(zhí)行的訂單數(shù)÷主計劃訂單總數(shù)×100%
(3)物料配套上線率=Σ當(dāng)月來料配套單數(shù)÷Σ當(dāng)月計劃生產(chǎn)總單數(shù)×100%
(4)準(zhǔn)時交付率=準(zhǔn)時交貨訂單數(shù)÷應(yīng)交貨訂單總數(shù)×100%
4、訪談?wù){(diào)查結(jié)果
經(jīng)過對公司7家一級分公司的走訪調(diào)查,發(fā)現(xiàn)各分公司提供此指標(biāo)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計流程與依據(jù)基本上與定義的要求一致,但部分公司在數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑、范圍和計算方法上有與定義要求有所差別,但沒有發(fā)現(xiàn)作假或不真實的情況。調(diào)查內(nèi)容總結(jié)和分析如下:
(1)各分公司的指標(biāo)數(shù)據(jù)計算與統(tǒng)計方式
關(guān)于“物料配套上線率”指標(biāo)的數(shù)據(jù)計算和統(tǒng)計方式,在保障主計劃順利達成的前提下,主要體現(xiàn)在如何對“單數(shù)”和“配套”進行界定,同時也可以通過異常工時來反映物料配套情況。根據(jù)調(diào)查結(jié)果和相關(guān)人員的建議,大致有以下五種可行的統(tǒng)計方式,具體分析對比如下:
(2)各分公司的指標(biāo)數(shù)據(jù)統(tǒng)計依據(jù)