應(yīng)對員工業(yè)績下滑的七種方法

幫助員工獲得更高績效表現(xiàn)的目的是為了提升企業(yè)整體的生產(chǎn)力和業(yè)績水平，而這一切皆由高效領(lǐng)導(dǎo)力開始！只有經(jīng)過一段時間恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與支持，并配以合適的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，員工才能達到一定的自信度和能力水平，從而提高完成特定任務(wù)目標(biāo)的生產(chǎn)力和工作效率。如果沒有接受過恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)，大多數(shù)員工只能最終表現(xiàn)平平，而無法達到最佳績效表現(xiàn)。因此，對企業(yè)而言，最大挑戰(zhàn)就是怎樣迅速且高效地幫助員工獲得更高的績效表現(xiàn)，從而提升組織整體的生產(chǎn)力和業(yè)績水平。

必須具備三項技能

最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者善于為員工營造一個和諧的工作環(huán)境，使員工能充分發(fā)展、學(xué)習(xí)和分享他們的才干。精明的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注于怎樣高效地幫助剛起步和尚在學(xué)習(xí)階段的員工盡快地成為高績效表現(xiàn)者。這里，有三項技能是成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的：診斷員工在特定任務(wù)項下的實際發(fā)展階段；靈活地施予恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和支持，從而與員工的發(fā)展階段相匹配；與員工建立伙伴關(guān)系，明確員工的職責(zé)所在，以及領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)怎樣幫他們?nèi)崿F(xiàn)目標(biāo)。

由此可見，要成為高效領(lǐng)導(dǎo)者，首先必須診斷出員工所在的發(fā)展階段。那么，怎樣診斷呢？這里有兩個關(guān)鍵點：工作能力和工作意愿。工作能力是指員工完成特定目標(biāo)任務(wù)所需要的知識和技能。最佳診斷方法就是去觀察相關(guān)員工的業(yè)績表現(xiàn)。他們在計劃、組織、問題解決和溝通方面表現(xiàn)如何？他們能準(zhǔn)確、按時地完成既定的目標(biāo)嗎？工作能力可以通過正規(guī)的教育、在職培訓(xùn)和工作經(jīng)驗中獲取，并且能通過恰當(dāng)指導(dǎo)和支持而提升。同時還需要診斷發(fā)展階段的因素是工作意愿。工作意愿是員工在特定目標(biāo)任務(wù)項下的積極性和自信心。員工對這件工作感興趣、有熱情嗎？他們對自己有信心嗎？他們相信自己能獨立完成目標(biāo)嗎？如果員工的積極性和自信心都很高，那么他們就具備了足夠的工作意愿。

高效領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)員工在特定目標(biāo)任務(wù)中的工作能力和工作意愿的不同表現(xiàn)，就會發(fā)現(xiàn)他們無一例外地落于四個發(fā)展階段：熱情的初學(xué)者；憧憬破滅的學(xué)習(xí)者；能干但謹慎的執(zhí)行者；獨立自主的完成者。

要靈活運用四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)

為了充分發(fā)揮出員工的潛能，迅速且高效地幫助員工獲得更高的績效，領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)必須與員工的發(fā)展階段相匹配。而在很長一段時間，人們總認為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為兩種——獨裁和民主。事實上，很多人因為這兩種極端的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而爭執(zhí)不下，堅持認為其中一種優(yōu)于另一種。民主派的領(lǐng)導(dǎo)者被認為太軟弱、太隨和，而獨裁式的領(lǐng)導(dǎo)者被認為過于強硬、極權(quán)。我們認為，任一極端的管理人員都無法成為高效的領(lǐng)導(dǎo)者，只能是“半個經(jīng)理人”。完整的經(jīng)理人能根據(jù)不同的情境，靈活調(diào)整他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。員工是否新近入職，從未從事過手頭的任務(wù)，他們是熱情的初學(xué)者嗎？于是，領(lǐng)導(dǎo)者需要施與更多的指導(dǎo)。員工是否已經(jīng)有足夠的經(jīng)驗，具備足夠的技能，他們是獨立自主的完成者嗎？那么，他們就不需要過多的手把手的指導(dǎo)。當(dāng)員工從一個發(fā)展階段轉(zhuǎn)換到另一個發(fā)展階段時，領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)也應(yīng)該相應(yīng)地靈活調(diào)整。當(dāng)然，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都有自己比較擅長的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。事實上，多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者僅擅長運用一種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)；部分領(lǐng)導(dǎo)者能運用兩種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)；少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者能運用三種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)；極少數(shù)高明的領(lǐng)導(dǎo)者才能夠靈活運用四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。要成為高效領(lǐng)導(dǎo)者，必須能夠使用四種不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。

也就是說，幫助員工提升業(yè)績表現(xiàn)要根據(jù)員工的不同發(fā)展階段靈活調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，給予員工恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和恰當(dāng)?shù)闹С?。?dāng)員工剛進入一項任務(wù)時，他們是熱情的初學(xué)者，接著他們會慢慢過渡到憧憬破滅的學(xué)習(xí)者，然后是能干卻謹慎的執(zhí)行者，最后成為獨立自主的完成者。作為管理者，也要隨著員工的這一系列變化而靈活調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，從指令式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，到教練式領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，再到支持型領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，最后變?yōu)槭跈?quán)式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。

與員工建立伙伴關(guān)系

高效而卓越的領(lǐng)導(dǎo)者所需具備的第三項技能是與員工建立伙伴關(guān)系，從而提升績效表現(xiàn)。因為建立伙伴關(guān)系，可以打開領(lǐng)導(dǎo)者同員工之間的溝通渠道，提升領(lǐng)導(dǎo)者同員工之間對話的質(zhì)量和頻率。比如，領(lǐng)導(dǎo)者診斷出某位員工在特定任務(wù)項下已經(jīng)是獨立自主的完成者了，于是，領(lǐng)導(dǎo)者決定放手讓其獨立去做，但并未告訴是為什么。一段時間后，這名員工因為見不到老板，而開始感到困惑。員工可能會想：我哪里做錯了？為什么老板不關(guān)心我，詢問我的工作了？另一名員工是新入職的，領(lǐng)導(dǎo)者認為他需要多的指導(dǎo)。于是，領(lǐng)導(dǎo)者總是出現(xiàn)在他的辦公室。不用多久，這名員工就會開始想：為什么老板不信任我？他總是監(jiān)視著我。

上述兩個案例，領(lǐng)導(dǎo)者的診斷都是正確的，但是因為員工不明白領(lǐng)導(dǎo)的意圖和理念，從而產(chǎn)生了誤解。通過類似的經(jīng)歷，我們領(lǐng)悟到：領(lǐng)導(dǎo)力不是領(lǐng)導(dǎo)者對員工做什么，而是領(lǐng)導(dǎo)者和他們一起做什么。這就是建立伙伴關(guān)系的要旨。這個技能幫助領(lǐng)導(dǎo)者與員工在應(yīng)該采取怎樣的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)來匹配他們的發(fā)展階段這個問題上，達成共識。只有這樣，才能成為最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，才能迅速而且高效地幫助員工獲得更高的績效表現(xiàn)，才能全面提升企業(yè)整體的生產(chǎn)力和業(yè)績水平。

解決員工業(yè)績下滑的方法

通過上述方法，領(lǐng)導(dǎo)者幫助員工獲得了提升。但是，如果員工的業(yè)績出現(xiàn)反復(fù)，甚至發(fā)生業(yè)績下滑時，領(lǐng)導(dǎo)者又該怎么辦呢？處理員工業(yè)績下滑的問題是所有管理工作中最具挑戰(zhàn)性、最困難，同時也需要領(lǐng)導(dǎo)者投入最多精力的任務(wù)之一。一旦這種業(yè)績下滑的情況持續(xù)了一段時間，那么很有可能會引發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的關(guān)系危機。領(lǐng)導(dǎo)者遇見這種情況時，往往會因為看到業(yè)績下滑或員工行為不當(dāng)，而開始憤怒和產(chǎn)生更大的挫敗感。與此同時，員工也開始抱怨造成業(yè)績下滑或行為不當(dāng)?shù)姆N種因素，他和領(lǐng)導(dǎo)者一樣，開始憤怒，同時產(chǎn)生強烈的挫敗感。領(lǐng)導(dǎo)者指責(zé)員工，員工指責(zé)領(lǐng)導(dǎo)者員或公司。

其實員工的業(yè)績出現(xiàn)下滑時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)和業(yè)績提升時是一樣的，都應(yīng)該隨時準(zhǔn)備好調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。當(dāng)工作意愿和工作能力都相當(dāng)高的員工業(yè)績發(fā)生下滑時，領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)該思考員工發(fā)生業(yè)績下滑的原因究竟是什么。同時，也意味著原先采取的授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)要轉(zhuǎn)變?yōu)橹С质降念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者需要更多傾聽，需要搜集更多的數(shù)據(jù)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者和員工都認為可以重新回到原先高績效的情況時，就可以重新采取授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。然而，當(dāng)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在需要領(lǐng)導(dǎo)者給予更多的關(guān)注，那么就應(yīng)該改用支持式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，這樣可以給予員工更多的關(guān)注。極少數(shù)情況下，領(lǐng)導(dǎo)者甚至可能會一路改變領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，直至采取指令式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。

也就是說，在員工的業(yè)績出現(xiàn)下滑時，要求領(lǐng)導(dǎo)者擁有很強的人際溝通能力，能夠控制住個人的情緒，不影響到問題的解決，從而有效控制并解決員工的業(yè)績下滑問題。

有效溝通

解決員工業(yè)績下滑問題首先是從思想認識上做好充分的準(zhǔn)備。領(lǐng)導(dǎo)者要挑出員工的一個具體行為或業(yè)績表現(xiàn)，然后把關(guān)注點集中在這一個行為或一件工作任務(wù)的表現(xiàn)上，不要試圖一次解決所有的問題。接著，領(lǐng)導(dǎo)者需要搜集足夠多的事實來證明對該員工表現(xiàn)的判斷。如果是業(yè)績問題，那么就要將業(yè)績量化。如果是行為問題，那么就要專注于真正觀察到的。然后，寫下所有因為該員工的錯失而發(fā)生的額外付出或支出。要誠實，不要騙員工。承擔(dān)是解決問題最重要的部分。并且要通過自問一些問題如：員工清楚自己的業(yè)績目標(biāo)嗎、有什么因素影響到員工的業(yè)績表現(xiàn)等等，來確認領(lǐng)導(dǎo)者在該情境中的角色或要承擔(dān)的責(zé)任。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者完成所有準(zhǔn)備工作后就可以約員工一起開會討論一下問題所在了。在開始討論前，有一項非常重要的工作要做，那就是先設(shè)定會議目標(biāo)和基本規(guī)則。這將保證雙方不會產(chǎn)生曲解或誤會。要知道，當(dāng)員工的工作意愿下滑，或業(yè)績表現(xiàn)水平或行為發(fā)生嚴重錯失時，他們經(jīng)常會變得非常敏感，一旦受到攻擊，就會馬上進入一種防御狀態(tài)，不斷與領(lǐng)導(dǎo)者爭辯問題。為避免這種情感上的敵對狀態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該這樣來開啟雙方的討論：現(xiàn)在，我們來談?wù)勔恍┪铱吹降?，并且認為是比較嚴重的問題，你可以對我所說的進行反饋。

在討論開始之前，要先設(shè)定一個談話的基本規(guī)則，即雙方都可以充分談出自己對該問題的看法。以便對問題以及造成問題的原因達成共識，這樣才能制定一個解決問題的改進目標(biāo)和行動計劃。首先，由領(lǐng)導(dǎo)者先說對這個問題的看法，以及認為造成該問題的原因。員工先聽，不要馬上提自己的想法，除非沒聽清楚管理者說什么可以問。然后，請員工重述領(lǐng)導(dǎo)者所說的，這樣領(lǐng)導(dǎo)者就能夠確信員工已經(jīng)理解了領(lǐng)導(dǎo)的觀點。等領(lǐng)導(dǎo)者講完后，請員工從自己的角度來說一下，同樣遵循等員工說完后，領(lǐng)導(dǎo)者重述的規(guī)則，這樣員工也才知道領(lǐng)導(dǎo)者有沒有完全理解其的觀點。這種談話方式才是合適的。使用這種談話的基本規(guī)則，應(yīng)該首先了解對方對特定表現(xiàn)問題的看法。確保雙方說的話都能被對方所理解，這點很重要，它減少了敵對情緒，并使問題朝著積極的解決方向發(fā)展。

達成共識

在基本談話規(guī)則下，下一步就是確認雙方在問題以及造成問題的原因方面是否達成共識。領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是盡量達成更多的共識，以使問題向積極解決的方向發(fā)展。在大多數(shù)沖突情境下，雙方不太可能對所有問題都達成共識。這時，領(lǐng)導(dǎo)者就需要去觀察是否有足夠的共識，使雙方可以順利地解決問題。如果沒有，那么就要重新診斷哪些是障礙，重新確立領(lǐng)導(dǎo)者在該問題中的位置，從而讓雙方對該問題的理解達成共識。記住，如果領(lǐng)導(dǎo)者或組織是造成問題的原因所在，那么，就需要糾正一些過去的錯誤。所有因為領(lǐng)導(dǎo)者的原因而造成的問題或使問題更惡化的，必須承認并盡快解決。有時，造成問題的原因是組織層面的，而領(lǐng)導(dǎo)者又無法控制，那么則要承認事實，這樣才能將負面的情緒驅(qū)散掉，并使員工重拾工作意愿。

重建伙伴關(guān)系

領(lǐng)導(dǎo)者在前面得到的答案將幫助在接下來即建立伙伴關(guān)系中確立應(yīng)使用哪種恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。如果員工愿意和領(lǐng)導(dǎo)者一起解決問題，那么領(lǐng)導(dǎo)者可以和他進行一輪“建立伙伴關(guān)系”的談話，雙方都可以參與決定應(yīng)該使用怎樣的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該給予該員工多少指導(dǎo)和多少支持。然后，應(yīng)該共同設(shè)定目標(biāo)，定出一個行動計劃，并確定改進過程中的談話會議頻率。

如果員工不愿意進一步改善，那么領(lǐng)導(dǎo)者就需要采取一種指令式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。制定明確的業(yè)績目標(biāo)，訂出一份詳細的時間表；向員工描述具體的業(yè)績目標(biāo)要求，并告訴他將怎樣追蹤他的表現(xiàn)；最后還要告訴他如果業(yè)績表現(xiàn)再不提升，將會有怎樣的后果。要知道，這是解決業(yè)績問題的最后一招，但不能解決工作意愿問題。

總之，處理員工業(yè)績下滑問題是管理人員面臨的最大的挑戰(zhàn)之一。通常情況下，領(lǐng)導(dǎo)者都希望能夠避免遇到這樣的問題，因為這需要花費大量的精力，其實只要領(lǐng)導(dǎo)者清楚地認清問題所在，找出造成業(yè)績下滑的真正原因，然后使用恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者是能夠有效解決員工業(yè)績下滑問題，從而幫助員工盡快恢復(fù)到原先的績效水平上來。解決績效問題需要領(lǐng)導(dǎo)者具備高效的溝通技巧以及績效管理能力。第一次與員工進行業(yè)績問題的談話，肯定不會如想象的那么順利或有效。然而，只要能夠以真誠的態(tài)度與員工談話，那么就能減輕因溝通能力略有不足而帶來的負面影響，并且為構(gòu)建與員工之間的相互信賴的高效伙伴關(guān)系而奠定基礎(chǔ)，從而，讓員工永遠贏得高績效。

（原標(biāo)題：幫助員工獲得更高績效的七種方法）