中小企業(yè)五大績(jī)效管理通病

當(dāng)下中小企業(yè)普遍經(jīng)營(yíng)困難，大量中小老板高度關(guān)注，績(jī)效管理作為現(xiàn)代人力資源管理六大模塊的核心，也是體現(xiàn)人力資源從業(yè)者核心價(jià)值之一，一直是人力資源管理工作者最為關(guān)注的。一些中小企業(yè)在花費(fèi)了大量的人力、財(cái)力，或聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，或在外部咨詢(xún)機(jī)構(gòu)的幫助下設(shè)計(jì)好公司的績(jī)效管理體系。但是一年半載實(shí)行下來(lái)，各部主管投入了大量精力進(jìn)行考核，但突然發(fā)現(xiàn)考核居然無(wú)效或根本無(wú)法進(jìn)行考核！不但無(wú)法激勵(lì)員工提升自己的工作業(yè)績(jī)，還弄的雞飛狗跳，最后草草收?qǐng)?。更為要命的年終獎(jiǎng)金還是老板“論功行賞”！包一個(gè)紅包了事。紅包發(fā)完，老板出了錢(qián)還不被員工所理解，令到老板們和HR痛苦不堪。

那么中小企業(yè)到底該如何進(jìn)行績(jī)效考核？如何才能形成績(jī)效的良性考核循環(huán)？真正提升員工和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)呢？筆者結(jié)合多年績(jī)效實(shí)踐運(yùn)作以及多家大中型企業(yè)管理顧問(wèn)經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，對(duì)于中小企業(yè)績(jī)效通病總結(jié)如下：

1、追求時(shí)髦。當(dāng)前各種管理理論盛行，各大學(xué)的專(zhuān)家、學(xué)者，企業(yè)中半路出家的培訓(xùn)講師，要么拿國(guó)外前沿流行的BSC（平衡記分卡）、KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）考核法等；企業(yè)的HR大多對(duì)績(jī)效管理缺乏專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練，更有不少HR連基本的績(jī)效常識(shí)都欠缺，然后加上企業(yè)的老總在各類(lèi)總裁研修班培訓(xùn)課上聽(tīng)的如醉如癡，覺(jué)得確實(shí)很好?；氐狡髽I(yè)不經(jīng)專(zhuān)業(yè)評(píng)估，系統(tǒng)思考，腦子一發(fā)熱就風(fēng)風(fēng)火火開(kāi)始搞績(jī)效考核，更有甚者直接花大量金錢(qián)請(qǐng)所謂的專(zhuān)家設(shè)計(jì)好一套拿回去就實(shí)行，最后往往大部分因?yàn)樗敛环?，考核不了了之?/p>

2、追求一步到位。患有此類(lèi)病癥的企業(yè)往往帶有強(qiáng)烈的完美主意傾向，認(rèn)為要考核就要考的全面，因此設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)圍繞定量指標(biāo)、定性指標(biāo)整了一大堆指標(biāo)出來(lái)，考核一個(gè)崗位整了十多個(gè)甚至二十多個(gè)指標(biāo)，數(shù)據(jù)提供包括了財(cái)務(wù)部、辦公室、人力資源部、銷(xiāo)售部、市場(chǎng)部等，試問(wèn)如果要收集這些指標(biāo)的考核內(nèi)容，各部門(mén)要花費(fèi)多少時(shí)間！要浪費(fèi)多少精力！而且信息的提供的真實(shí)性、準(zhǔn)確性還值得懷疑。結(jié)果到考核時(shí)因?yàn)閿?shù)據(jù)收集不上來(lái)或不全，草草收?qǐng)觥?/p>

3、評(píng)價(jià)方法過(guò)于復(fù)雜現(xiàn)在在管理界有一種的現(xiàn)象，就是將簡(jiǎn)單的問(wèn)題復(fù)雜化，對(duì)績(jī)效考核也是如此。對(duì)中小企業(yè)考核而言莫過(guò)于實(shí)施“360度績(jī)效考核”了，對(duì)一個(gè)崗位的考核要上級(jí)、下級(jí)、平級(jí)、客戶(hù)四五個(gè)層面的人考核進(jìn)行評(píng)價(jià)，以為這樣可以做到最大的公平，實(shí)際上最大的公平就是不公平（平均主義）。這么多人考核一個(gè)人考到最后把人都“烤焦”了！

4、管理者不知如何設(shè)定考核指標(biāo)、評(píng)分方法很多時(shí)候考核體系設(shè)計(jì)好以后，由于大部分的管理者缺乏績(jī)效管理經(jīng)驗(yàn)也沒(méi)有經(jīng)過(guò)系統(tǒng)性的學(xué)習(xí)如何做績(jī)效管理，對(duì)考核的目的、方法、流程都不清楚，因此在對(duì)下屬考核時(shí)要么指標(biāo)過(guò)于追求量化；要么過(guò)多行為指標(biāo)考核，評(píng)分時(shí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊，最后考的雞飛狗跳，甚至淪為一些管理者籠絡(luò)員工的工具，搞得公司內(nèi)部反而不團(tuán)結(jié)。

筆者給出三點(diǎn)建議：
A、定績(jī)效指標(biāo)時(shí)：能量化的指標(biāo)一定量化，不能量化的指標(biāo)卻又影響關(guān)鍵業(yè)績(jī)的指標(biāo)一定要細(xì)化；
B、定評(píng)價(jià)方法時(shí)：切不可評(píng)分，而必須采取計(jì)分的方式；
C、績(jī)效溝通時(shí)：明確的告知被考核者“你的績(jī)效得分是計(jì)算出來(lái)的，而不是評(píng)估出來(lái)的”

5、用績(jī)效考核代替日常管理（過(guò)分依賴(lài)）

員工的考核指標(biāo)下達(dá)后，很大一部分管理者認(rèn)為既然都有考核，那么員工自然會(huì)按照考核的內(nèi)容要求自覺(jué)努力工作，從而放松甚至放棄了對(duì)下屬日常工作和行為的指導(dǎo)、監(jiān)督。然后到考核時(shí)才發(fā)現(xiàn)員工這項(xiàng)工作沒(méi)做到位，那項(xiàng)任務(wù)沒(méi)完成，最后考核時(shí)只好手下留情，分?jǐn)?shù)馬虎打一下過(guò)得去就了事。

（原標(biāo)題：中小企業(yè)五大績(jī)效通病）