人力資源管理咨詢中組織績(jī)效制定關(guān)鍵點(diǎn)和難點(diǎn)

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

　　在探討組織績(jī)效制定的過(guò)程中，確實(shí)，組織績(jī)效制定指標(biāo)是整個(gè)體系的基石，也是最具挑戰(zhàn)性和關(guān)鍵性的環(huán)節(jié)。這一過(guò)程不僅要求深入理解組織的戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)特性及市場(chǎng)環(huán)境，還需細(xì)致剖析各部門、各崗位的職責(zé)與貢獻(xiàn)點(diǎn)。以下是對(duì)上述內(nèi)容更為詳盡的描述：

　　 組織績(jī)效制定指標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)與難點(diǎn)

　　1. 從職責(zé)出發(fā)定指標(biāo)

　　這種方法強(qiáng)調(diào)“責(zé)權(quán)對(duì)等”的原則。首先，需要清晰界定每個(gè)部門乃至每個(gè)崗位的核心職責(zé)與使命，這是確保指標(biāo)具有針對(duì)性和有效性的前提。例如，銷售部門的核心職責(zé)可能包括銷售額、市場(chǎng)份額增長(zhǎng)等;而研發(fā)部門則可能側(cè)重于新產(chǎn)品開發(fā)速度、技術(shù)創(chuàng)新成果等。通過(guò)將這些核心職責(zé)轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo)，可以直觀反映部門的工作成效。

　　2. 利用關(guān)鍵成功要素(KSF)方法

　　此方法要求將公司層面的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，直至具體到部門層面。關(guān)鍵在于識(shí)別那些對(duì)公司整體成功至關(guān)重要的因素，并將它們轉(zhuǎn)化為具體的、可操作的部門指標(biāo)。這樣做的好處在于，能夠確保所有部門的工作都緊密圍繞公司戰(zhàn)略展開，形成合力。此外，通過(guò)定期回顧和調(diào)整這些指標(biāo)，可以確保公司戰(zhàn)略方向的靈活性和適應(yīng)性。

　　3. 從流程角度尋找指標(biāo)

　　平衡積分卡(BSC)作為一種有效的戰(zhàn)略管理工具，為從流程角度定指標(biāo)提供了有力支持。通過(guò)BSC，企業(yè)可以系統(tǒng)地考慮財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度的績(jī)效指標(biāo)。在部門層面，將與公司級(jí)指標(biāo)相關(guān)聯(lián)的部分作為橫向考量，同時(shí)結(jié)合部門內(nèi)部的二級(jí)或更細(xì)化的流程作為縱向維度，構(gòu)建出一個(gè)二維矩陣。這樣，每個(gè)交叉點(diǎn)都代表了一個(gè)具體的流程績(jī)效指標(biāo)，如生產(chǎn)線的效率提升、客戶服務(wù)響應(yīng)時(shí)間縮短等。這種方法的優(yōu)勢(shì)在于能夠全面覆蓋部門運(yùn)作的各個(gè)方面，促進(jìn)持續(xù)改進(jìn)。

　　 績(jī)效指標(biāo)的分類

　　1. 按組織層級(jí)分類

　　這種分類方式有助于構(gòu)建清晰的組織績(jī)效體系。公司級(jí)指標(biāo)通常關(guān)注整體業(yè)績(jī)和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況;部門級(jí)指標(biāo)則側(cè)重于部門內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)效率和成果貢獻(xiàn);崗位級(jí)指標(biāo)則直接關(guān)聯(lián)到具體崗位的職責(zé)和任務(wù)完成情況。通過(guò)這種分類，可以確保從上到下、從整體到局部的績(jī)效目標(biāo)一致性和連貫性。

　　2. 按流程層級(jí)分類

　　此分類方法強(qiáng)調(diào)流程管理的重要性。通過(guò)將流程劃分為不同層級(jí)，并對(duì)應(yīng)設(shè)置相應(yīng)層級(jí)的績(jī)效指標(biāo)，可以清晰地界定流程所有者的責(zé)任范圍，促進(jìn)跨部門協(xié)作與溝通。同時(shí)，這種分類方式還有助于識(shí)別流程中的瓶頸和薄弱環(huán)節(jié)，為持續(xù)改進(jìn)提供方向。

　　3. 按重要程度分類

　　戰(zhàn)略級(jí)指標(biāo)、策略級(jí)指標(biāo)和操作級(jí)指標(biāo)的劃分，有助于企業(yè)把握績(jī)效管理的重點(diǎn)和優(yōu)先級(jí)。當(dāng)戰(zhàn)略級(jí)指標(biāo)出現(xiàn)偏離時(shí)，企業(yè)可以迅速通過(guò)策略級(jí)和操作級(jí)指標(biāo)的表現(xiàn)來(lái)診斷問(wèn)題所在，并采取相應(yīng)的調(diào)整措施。這種分類方式增強(qiáng)了績(jī)效管理的靈活性和響應(yīng)速度。

　　4. 按是否可量化分類

　　定量指標(biāo)(KPI)和定性指標(biāo)(GS)的結(jié)合使用，既保證了績(jī)效管理的客觀性和準(zhǔn)確性，又兼顧了復(fù)雜性和靈活性。KPI指標(biāo)如銷售額、客戶滿意度等，能夠直接反映業(yè)績(jī)成果;而GS指標(biāo)如團(tuán)隊(duì)合作、創(chuàng)新能力等，則更多地關(guān)注于過(guò)程和態(tài)度。對(duì)于不同崗位和部門而言，合理的KPI和GS組合能夠更全面地評(píng)估其績(jī)效表現(xiàn)。

　　 績(jī)效管理考核的誤區(qū)

　　許多企業(yè)在績(jī)效管理過(guò)程中容易陷入將員工態(tài)度和能力直接納入考核范圍的誤區(qū)。雖然態(tài)度和能力是績(jī)效的重要輸入因素，但它們本身并不等同于績(jī)效?？?jī)效是員工在特定崗位上通過(guò)運(yùn)用其能力和態(tài)度所取得的實(shí)際成果。因此，在績(jī)效管理考核中應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注員工的實(shí)際工作成果而非其主觀態(tài)度或潛在能力。同時(shí)，通過(guò)有效的培訓(xùn)和激勵(lì)機(jī)制來(lái)提升員工的能力和態(tài)度也是必不可少的。