解決酒店基層人力資源短缺的初步方案

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• 全國范圍內(nèi)的酒店行業(yè)普遍存在的問題之一就是人才荒，還有一個問題就是與國際接軌的能力不足，但這個不是現(xiàn)在面臨的主要問題，主要的問題還是基層服務(wù)人員緊缺，管理者缺乏足夠的后續(xù)力量，屬于青黃不接的時期。

     在這種情況下，酒店業(yè)的追求逐漸轉(zhuǎn)向了文化發(fā)展和素質(zhì)發(fā)展，而對經(jīng)營的要求反而沒有了完美的追求。當(dāng)然，這主要是酒店高管或管理集團的責(zé)任。第一求穩(wěn)定，第二求人才，第三才是求業(yè)績。這里不是說這種策略和邏輯有問題，而是無論穩(wěn)定還是人才都是為了酒店的經(jīng)營業(yè)績處于向上的狀態(tài)，而不是相反，那么，人才絕對的優(yōu)勢可能就是決定市場競爭的勝敗的關(guān)鍵。就這一點來說，理論上沒問題，方式卻有問題。我無權(quán)指責(zé)酒店業(yè)的同行，但我們捫心自問，有多少不是先保住自己的位子，才考慮酒店真正的利益所在，生存是第一法則沒有錯，但是人的生存很多情況下跟酒店的生存是不會那么和諧的，當(dāng)我們的員工或者是下面的管理者的利益受到侵害，當(dāng)我們自己的利益與酒店的利益產(chǎn)生沖突的時候，當(dāng)員工對管理理念和模式無法適應(yīng)時，當(dāng)員工的價值觀和社會責(zé)任有沖突的時候，當(dāng)酒店還沒有完全成熟的文化，沒有相對適宜的人生觀，價值觀和責(zé)任感的理論導(dǎo)向，酒店的后續(xù)力量跟不上發(fā)展的要求，接下就會出現(xiàn)我們所謂的人才荒。

     很多同行都說在酒店做的有些疲勞了，因為做著最辛苦的工作，拿著最低的薪水，還得把酒店和業(yè)主的利益放在潛在的首位，就失去了自己的利益。我相信這樣的現(xiàn)實，我也相信酒店業(yè)大部分人是在不確定的因素下從事著現(xiàn)在的工作，那么，酒店本身又有什么理由要求員工無故的忠誠，在沒有近期可見的優(yōu)勢下，誰又能有那么大的恒心堅持到底以爭取渺茫的機會。你不給人家可見的機會，人家的前途怎么辦？

     現(xiàn)實的社會環(huán)境都在告訴我們，想一夜暴富幾乎已經(jīng)不可能了，只有腳踏實地地去爭取，可這對一套房子來說，一個基層或者中層的管理者，要怎么去努力才能獲得？我們也不得不承認(rèn)，基層員工很多都是沒有目的的參與進來了，慢慢的尋找著自己人生的目標(biāo)，而并非是一開始就目標(biāo)明確。即使努力了，也可能離開，即使有所收獲了也可能因為某種因素而不得不離開。所以說，酒店的希望本身就是員工的希望。

     2009年，我國星級酒店業(yè)各項指標(biāo)全面下滑，全年實現(xiàn)利潤133.41億元，下降42.06%。其中，平均每家星級酒店實現(xiàn)營業(yè)收入1125.91萬元，同比下降8.22%；客房平均出租率略有下降，平均房價下降6.08%，利潤的降幅則高達42.06%。酒店以降低房價為代價，維持了客房出租率的相對穩(wěn)定。（此文字?jǐn)?shù)據(jù)來自互聯(lián)網(wǎng)）。而在最近五年中，酒店從業(yè)人員的流失率達到77.3%，其中管理層工作一年以上的15%，兩年以上的22%，三年以上的4%，高管則是5.1%，而基層員工能在酒店工作滿三年的則為行業(yè)基數(shù)的1.66%,能長期從事酒店行業(yè)工作的僅為13%，看看這些數(shù)據(jù)，只能給我們一種感覺：人才，勝敗的關(guān)鍵。

     現(xiàn)在我們要解決酒店業(yè)的人才荒，就要把員工的利益放在首位，就像一個政府為民造福一樣的。首先我們要給員工真正的發(fā)展的平臺和機會，也要給員工提升和進步的機會，并把這種機會遍布任何一個角落。

     我們都經(jīng)歷過自身的成長，也為自己鍍過金，那么為什么不給員工提供鍍金的機會呢！

     我重點要說的就是把基層員工的從業(yè)理念進行徹底的轉(zhuǎn)變。

  很多人不愿意進酒店，是因為家里人的意見，認(rèn)為酒店從事的是服務(wù)行業(yè)，低人一等的潛意識認(rèn)識就會作祟，還有周邊的環(huán)境和別人的眼光，還有周圍的人的成功的范例的刺激，等等，本身就是盲目的，所以無所謂干什么，只要自己覺得認(rèn)可就行。由此看來，應(yīng)該改變服務(wù)行業(yè)的本質(zhì)，讓它擁有一種美麗，一種魅力，無限的機會，美好的未來。

     我的想法是：把服務(wù)的人員也分層次，分品級，分效率職稱，讓每個員工在自己的崗位上不僅有領(lǐng)導(dǎo)對和同事的認(rèn)可，還有社會的認(rèn)可。如果我們的員工經(jīng)過階段性的努力，對于專業(yè)的知識，業(yè)務(wù)技巧，流程，組織規(guī)則都相當(dāng)?shù)氖煜ぃ夷茉趯嵶‰H操作中合理靈活的運用，但我們又不能給予人家應(yīng)有的提拔和應(yīng)用，這樣就導(dǎo)致人才的流失。因為很多情況都是這樣，有能力的沒有留住，只能把那些半截的當(dāng)做整截來用。

     首先給優(yōu)秀的員工以榮譽，這個當(dāng)然是類似于優(yōu)秀員工之類的，但比這個更有效的方法是：如果我們有一家專門針對基層員工的能力認(rèn)定和獎勵培訓(xùn)機構(gòu)，那么我們就可以給這些優(yōu)秀的員工以更輝煌的榮譽，更高肯定，更多的人生價值。我們也可以把員工的品級劃分的比較明確，在社會的認(rèn)可，物質(zhì)和精神的多重獎勵下，我們的人才還是很多的。相繼而來的對于其他人的無形的激勵也隨之產(chǎn)生。效果可想而知了。就像我們到北大專業(yè)班，研修班，到各種MBA各種鍍金環(huán)境里強化自己一樣，出來了用人方面肯定有一定的優(yōu)勢。我們試想：一個優(yōu)秀的員工，在被冠以山東省，北京市，或者飯店行業(yè)協(xié)會所頒發(fā)的專業(yè)技術(shù)等級證書，這種就是對員工付出的一種社會肯定，一種價值的認(rèn)可。這就完成了人才留用培養(yǎng)以及影響的一部分了。

     其次：對員工進行小范圍的等級獎勵，再在薪水等級上給予評定，這也解決了一個基本問題。

     再者：在培養(yǎng)接受職業(yè)再學(xué)習(xí)和鍛煉的過程中，首先從能力和以上這幾個方面來重點考慮，那員工在做到第一點的時候，他就已經(jīng)奠定了做好后面幾點的基礎(chǔ)，也會有更大的信心來從事酒店業(yè)的工作和肩負(fù)起更重要的使命。

     最后：把行業(yè)，職業(yè)，工種的概念取消，不要再把基層工作人員作為勞動力和生產(chǎn)力來對待，而應(yīng)該把他們向技術(shù)力量來轉(zhuǎn)化，就像他擁有了職稱，被進行了等級評定，他不再作為最底層的人力資源出現(xiàn)，而是作為一個酒店不可或缺的中堅力量來出現(xiàn)，那么員工的使命感會不會無形的有了質(zhì)的變化呢！

     系統(tǒng)來講：社會認(rèn)可效應(yīng)，物質(zhì)獎勵勵機制，精神激勵體系，角色轉(zhuǎn)換形態(tài)，我們把這幾個因素把握好了，執(zhí)行的實實在在，徹底，關(guān)鍵是體制和形態(tài)的改變，酒店業(yè)的人才將會越來越興盛。酒店行業(yè)的低迷虧損局面也可以因為人的因素而得到扭轉(zhuǎn)。