領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展3種弊病

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有三種弊病使眾多的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展努力流于失敗。“弊病”指的是企業(yè)在試圖發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的方法中所出現(xiàn)的問題。就跟真正生病一樣，企業(yè)表現(xiàn)出三種明顯的體征，導(dǎo)致其培養(yǎng)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)人才的能力不斷遭受損害。這些弊病是：

——不能分享權(quán)限并要求負(fù)責(zé)。

——專注于產(chǎn)品本身，而不是需要解決的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展問題。

——使用虛幻的度量指標(biāo)。

在查明并了解這些弊病前，不管持續(xù)投入的時間和金錢有多少，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展舉措只能不斷產(chǎn)生有缺陷的結(jié)果。

幸好，我們有辦法戰(zhàn)勝這些弊病，使得企業(yè)能夠創(chuàng)建健康的流程，以培養(yǎng)未來所需的領(lǐng)導(dǎo)人。

權(quán)力病

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展遭受的第一種弊病是，主管帶著控制、占有和權(quán)力導(dǎo)向的思維來對待它，而不理解分享責(zé)任的必要。

看看這種弊病是如何影響一家典型的跨國公司的。這樣的公司往往要求為其分散的運營配備區(qū)域性領(lǐng)導(dǎo)人，即監(jiān)管公司多個業(yè)務(wù)事業(yè)部的高級經(jīng)理，還有同樣位高權(quán)重，負(fù)責(zé)各個業(yè)務(wù)事業(yè)部、地區(qū)事業(yè)部以及公司總部中不同職能的高級主管。在這種復(fù)雜布局中，很容易發(fā)現(xiàn)有多個權(quán)力中心掌管領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展活動，缺乏總體協(xié)調(diào)。

這就是不久前某大型制造商面臨的情形。該公司強大的全球產(chǎn)品業(yè)務(wù)單位產(chǎn)生了強勢的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人，而公司的技術(shù)傳統(tǒng)與以嚴(yán)格著稱的財務(wù)控制，同樣在技術(shù)和財務(wù)部門催生了很有影響力的經(jīng)理人。

該公司的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方式反映了它的文化。公司CEO對領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展很熱心，但這種熱心是表面的——很快，他找到一個管理專家，專家說的話正是他想聽的：他(這位專家)愿意擔(dān)任公司的“領(lǐng)導(dǎo)力CEO”，建立起相應(yīng)的工作傳統(tǒng)。然而，公司事業(yè)部和業(yè)務(wù)總裁們卻謹(jǐn)慎地控制自己在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展舉措中的參與度，只當(dāng)對自己的業(yè)務(wù)單位有利時才加入。

而人力資源高級副總裁卻是個傳統(tǒng)的人事管理專家，擅長處理勞資關(guān)系，但不精通領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。結(jié)果，每當(dāng)建立領(lǐng)導(dǎo)能力方面取得成功，他就感受來自領(lǐng)導(dǎo)力主管(即“領(lǐng)導(dǎo)力CEO”)的競爭壓力。這些成就被看做是領(lǐng)導(dǎo)力主管的勝利，這位人力資源主管就開始向領(lǐng)導(dǎo)力主管隱瞞關(guān)鍵信息，比如所發(fā)現(xiàn)的公司內(nèi)部高潛質(zhì)經(jīng)理的姓名以及可以為公司下一代領(lǐng)導(dǎo)人提供發(fā)展機會的關(guān)鍵職務(wù)空缺。

這樣，該制造企業(yè)“誰掌管，誰就有權(quán)力”的思維造成了CEO脫離外界，直線經(jīng)理的參與時斷時續(xù)，人力資源部門內(nèi)明爭暗斗，一大批未來領(lǐng)導(dǎo)人不知道公司對自己的期望是什么，不知道該發(fā)展什么樣的領(lǐng)導(dǎo)技能，并且不能將公司領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目的目標(biāo)跟自己的業(yè)務(wù)重點相聯(lián)系。

可想而知，該公司的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展活動是短命的。不久，CEO、那位管理大師(領(lǐng)導(dǎo)力CEO)、人力資源高級副總裁均遭解雇，領(lǐng)導(dǎo)力CEO也回去搞學(xué)術(shù)研究了。

看到這個案例中的混亂情形，人們很自然要問，企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的責(zé)任應(yīng)該歸屬于誰。事實上，這是個錯誤的問題。資源，特別是人力資源歸誰所有，是一種舊式思維，不能反映當(dāng)前企業(yè)生活的現(xiàn)實。

發(fā)展人才歸公司CEO管轄，乍看順理成章。這種方式的最佳實例是通用電氣在杰克。韋爾奇當(dāng)政時期的做法。關(guān)于公司的500名最高層主管，韋爾奇對公司各個業(yè)務(wù)的總裁做過這樣的評論：“人才是我的，你們只管來租用。”但是，如果光是CEO負(fù)責(zé)發(fā)展新領(lǐng)導(dǎo)人，就既不切實，也不理想。他們不僅缺乏領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展人才的經(jīng)驗，而且往往只接觸到潛質(zhì)最好的人員，而極少了解成長中的基層領(lǐng)導(dǎo)人。此外，CEO一般都是事務(wù)繁重，也難以為此花費足夠時間。

而直線經(jīng)理則熟知自己的下屬，并且看到他們在日常工作壓力下的表現(xiàn)，當(dāng)然是他們最清楚誰有擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的秉賦。但是，只根據(jù)某人管理某個項目、部門或業(yè)務(wù)的能力，也不一定能推測他們是否能成功地在公司層次上行使領(lǐng)導(dǎo)力。把領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的責(zé)任交給直線經(jīng)理，也是不夠的。

專長于人才發(fā)展的人力資源專家通常為企業(yè)設(shè)計流程，以識別高潛質(zhì)經(jīng)理，制定接班規(guī)劃。但把領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的工作歸屬人力資源部門管轄同樣造成復(fù)雜情況。比如，在高度分權(quán)的企業(yè)中，往往是各個業(yè)務(wù)單位中的人力資源專家實施符合該單位需要的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展措施，而這往往跟企業(yè)總體戰(zhàn)略不一致。

這家制造企業(yè)的例子說明：個人應(yīng)該為自己的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展負(fù)責(zé)。企業(yè)的角色應(yīng)該是通過給予挑戰(zhàn)性的任務(wù)，提供發(fā)展機會。個人必須承擔(dān)的責(zé)任是：利用這些機會，征詢對自己績效的反饋，對自己的前景做出切實的評估。

產(chǎn)品病

在許多企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展努力沒有瞄準(zhǔn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。就如同面臨復(fù)雜挑戰(zhàn)時那樣，企業(yè)往往尋求快速療法，他們將自己的領(lǐng)導(dǎo)力舉措瞄準(zhǔn)跟自己實際需要相去甚遠(yuǎn)的商業(yè)化產(chǎn)品。換句話說，經(jīng)理人過分關(guān)注產(chǎn)品本身，而不是需要解決的問題。

最高管理層看到層出不窮、互不相干的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模型和舉措后，開始把領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展視為一種產(chǎn)品的名稱。他們認(rèn)為，咨詢公司把這些產(chǎn)品推銷給急于獲取答案的直線經(jīng)理和急于不惜代價幫助直線經(jīng)理的人力資源經(jīng)理。他們于是不再支持領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目，這些項目的聲譽也就受到了損傷。

最高層的支持減弱后，公司將更加難以建立企業(yè)文化，以推廣精心設(shè)計的領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)展計劃。在經(jīng)濟不景氣的時候，高層主管決定削減領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面的投資。隨之，員工對公司投入領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展冷嘲熱諷。高潛質(zhì)人員對是否要花精力參與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目猶豫不決，有些優(yōu)秀人員甚至離職而去。在這種情景中，沒有人是贏家。

努力追隨領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與管理方面的最新思想沒有什么錯。但急于把這些思想“產(chǎn)品化”，會讓經(jīng)理人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展可以一蹴而就。當(dāng)這種思想的錯誤性暴露無余時，企業(yè)就很容易完全放棄，讓個人在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面自主沉浮，而這樣做幾乎不能讓人們學(xué)會什么東西。

定量病

企業(yè)希望自己的大多數(shù)行動都有人負(fù)責(zé)，而責(zé)任則依靠度量指標(biāo)來驅(qū)動。如今，幾乎所有的業(yè)務(wù)流程都設(shè)有計分卡。然而，大多數(shù)企業(yè)用來評定其領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展努力成效的度量指標(biāo)，卻在把他們引入歧途。

幾年前，某實業(yè)公司評審其領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展舉措。公司占據(jù)業(yè)務(wù)單位高層的都是工程師與財務(wù)專家，其文化特征是一清二楚、以事實為依據(jù)的分析。負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的人力資源專家向高層團隊提供了迎合這種文化的度量指標(biāo)。

在事業(yè)部總裁和CEO的季度評審會議上，人力資源主管們以可量化的作業(yè)為重點，展示了他們的項目的成效。他們拿出了數(shù)據(jù)，顯示公司領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心的利用率得到多大提高，以低于目標(biāo)的成本培訓(xùn)了多少人員，通過電子化學(xué)習(xí)技術(shù)培訓(xùn)經(jīng)理人的增長幅度有多大。這些計量指標(biāo)得到了CEO的首肯，他不會打斷人力資源主管的報告，問：“如果出現(xiàn)新的關(guān)鍵崗位，我們能否更好地給崗位分配合適的人員?”或“我們的領(lǐng)導(dǎo)力項目在何種程度上增進了經(jīng)理人對公司戰(zhàn)略方向的承諾?”相反，他和事業(yè)部總裁感謝人力資源部門的工作，并稱贊他們在量化公司領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展舉措所產(chǎn)生的影響方面取得不小的進步。

實際上，他們錯誤地表達了滿意。如果員工認(rèn)為自己參加既不增進競爭能力，又不誕生下一代人才的項目，純屬浪費時間，那么公司的培訓(xùn)中心得到充分利用就沒有什么意義。如果不能讓公司更有效地填補關(guān)鍵職位，更多地運用依靠技術(shù)的教學(xué)方法和人均成本的降低也是毫無意義的。試圖證明領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目為公司帶來了豐厚的利潤，是沒有切中要害;更好的辦法是能夠說明：公司的領(lǐng)導(dǎo)人現(xiàn)在的思維更具戰(zhàn)略高度，更能開展團隊協(xié)作，更能有效地協(xié)整整個公司的工作。

如今，主導(dǎo)許多企業(yè)文化的理念是，不能測評的舉措是沒有價值的。在大多數(shù)情況下，這種假定是有道理的。但它不適用于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。至少，用量化的形式來指導(dǎo)評判資金花費是不恰當(dāng)?shù)?。為了避免依賴虛幻的度量指?biāo)，經(jīng)理人必須確保自己針對領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目所提出的問題是正確的。

IBM來治病

雖然這三種弊病在許多企業(yè)中根深蒂固，但也不必聽天由命——康復(fù)是可能的。包括IBM公司在內(nèi)的一些企業(yè)正在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面取得重大進展。IBM公司的經(jīng)驗表明，要成功地誕生可資接力的下一代領(lǐng)導(dǎo)人，有三個關(guān)鍵。

首先是分享權(quán)限并要求負(fù)責(zé)。仍然抱著“誰掌管，誰就有權(quán)力”心態(tài)的企業(yè)認(rèn)為，分享領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的權(quán)限就會意味著沒有人為結(jié)果負(fù)責(zé)。IBM摒棄了這個看法，并制定了一個全面的、以結(jié)果為導(dǎo)向的方法。

CEO和高層管理團隊為整個公司設(shè)定基調(diào)。“IBM公司的每個經(jīng)理和高級主管都負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)并發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人。我們?nèi)σ愿暗貓?zhí)行這項原則，把它看做我們的核心價值的基石。”

IBM擁有三百多名成員的強大的高管理團隊建立起明確的領(lǐng)導(dǎo)力期望標(biāo)準(zhǔn)，確保具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的個人都被發(fā)現(xiàn)并在最高管理層的季度會議上得到討論。在這些會議中，高層經(jīng)理參與IBM所謂的“5分鐘操練”。在操練中，每個高層經(jīng)理都必須做好準(zhǔn)備，從自己的業(yè)務(wù)單位或職能部門中至少推薦一名顯現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工。彭明盛通過主持5分鐘操練，表現(xiàn)了自己對這個流程的承諾。大家都知道，如果這些“高潛質(zhì)人員”在相對短期內(nèi)沒有被賦予更廣泛的任務(wù)，董事長辦公室就會有人找那些推薦名單的高層經(jīng)理們。

通過類似這樣的辦法，IBM的直線經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展擔(dān)負(fù)起了責(zé)任：他們知道，除非自己表現(xiàn)出發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人方面的技能，否則高層的職位就輪不到自己。跟高層經(jīng)理一樣，直線經(jīng)理必須全力挖掘有前途的人才，并確保高潛質(zhì)人員在各類會議和場合被識別出來。

IBM在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面取得成功的第二個關(guān)鍵是，公司投資于流程，而非產(chǎn)品。公司領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展流程接受“IBM領(lǐng)導(dǎo)力架構(gòu)”的指導(dǎo)—這是公司最高層主管、直線經(jīng)理、以及全球高級主管與組織能力部(GEOC)共同創(chuàng)建的文件。GEOC由大約50名企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)力顧問以及接班規(guī)劃專家組成，他們幫助IBM的直線經(jīng)理思考公司的經(jīng)營戰(zhàn)略對人力資本的意義。

該架構(gòu)的重要部分是經(jīng)過反復(fù)研究制定的一套領(lǐng)導(dǎo)力勝任素質(zhì)，即IBM杰出領(lǐng)導(dǎo)人所表現(xiàn)的11項技能和行為。公司教練和導(dǎo)師以這些資質(zhì)為試金石，評估某人是否有潛力在愈來愈苛求的環(huán)境中成長為領(lǐng)導(dǎo)人。如果答案是肯定的，他們便確保該員工得到更有領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展挑戰(zhàn)性的工作。

該架構(gòu)的另一個重要原則是，經(jīng)理人從經(jīng)歷中比從教育課程中更能有效地學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力。在這種思想指導(dǎo)下，IBM偏向于運用有計劃的在崗發(fā)展來培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人。GEOC部門的顧問們跟直線經(jīng)理緊密合作，以確保高潛質(zhì)人員進入可充當(dāng)發(fā)展平臺的崗位。在崗學(xué)習(xí)的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展技能包括扭轉(zhuǎn)經(jīng)營局面、啟動新業(yè)務(wù)、管理文化多樣性，以及進行跨部門的合作。

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