衰退期的領(lǐng)導(dǎo)力

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在全球經(jīng)濟(jì)的低迷期，管理者們面臨著比以往更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。這種情況下，許多公司試圖采用簡單直接的方式使自己擺脫困境，比如改變企業(yè)戰(zhàn)略、臨陣易將、重組公司等，它們寄望于發(fā)現(xiàn)一種平安度過經(jīng)濟(jì)衰退期的全新模式。但事實(shí)上，無論采取何種策略，唯有強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力才是帶領(lǐng)企業(yè)度過危機(jī)的關(guān)鍵因素。

那在經(jīng)濟(jì)衰退期，我們到底需要怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力?那些能夠在艱難時(shí)刻帶領(lǐng)組織走出困境的管理者，通常具備四種素質(zhì)：首先是正向思維。一般而言，這樣的管理者在面對外部危機(jī)時(shí)，并不會一味地怨聲載道，而是會從積極的角度思考，將危機(jī)視為變革和提升組織的契機(jī)。進(jìn)一步說，在組織或戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，他們并不會感到懼怕，而是能較快地?fù)肀孪敕ê托滤悸?，愿意投入精力學(xué)習(xí)新的知識。

在此基礎(chǔ)上，他們不僅自身要保持樂觀的心態(tài)，還需具備一定的感染力。當(dāng)業(yè)績下滑時(shí)，管理者要做的是穩(wěn)定軍心和鼓舞士氣，并在內(nèi)部營造高度透明和高度溝通的環(huán)境。具體說來，他們應(yīng)正視業(yè)績下滑的事實(shí)，但需要用一種“簡單的故事和邏輯”和員工溝通這一事實(shí)，并在組織內(nèi)傳播積極的情緒。當(dāng)告知員工業(yè)績不佳的原因后，他們接下來應(yīng)該和大家討論彌補(bǔ)的方式，并形成一套應(yīng)對衰退的有效方法。

還有一種特征就是“堅(jiān)持”。“很多時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略眼光是正確的，但當(dāng)外部環(huán)境變化時(shí)，這種戰(zhàn)略就很難持續(xù)下去。”這時(shí)，挺過經(jīng)濟(jì)衰退的戰(zhàn)略需要公司堅(jiān)守其長期目標(biāo)。這些公司的管理層會執(zhí)著于與核心價(jià)值保持一致的戰(zhàn)略性增長目標(biāo)，追求企業(yè)的運(yùn)營效能，并進(jìn)行更長遠(yuǎn)的思考。

第四種素質(zhì)是對團(tuán)隊(duì)的凝聚力，即管理者能否牢牢地吸引和保留周圍的核心人才。在企業(yè)快速增長時(shí)，優(yōu)秀的人才往往不容易流失，而企業(yè)的增長一旦出現(xiàn)瓶頸，內(nèi)部便會“人心思動”，造成流失率上升。在王大威看來，“要留住核心團(tuán)隊(duì)，取決于管理者平時(shí)是否具有良好的親和力，是否能較多地站在同事的角度感受別人的想法。”

盡管這些特征看起來平淡無奇，但真正帶領(lǐng)公司度過危機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)力并不是在遭遇危機(jī)時(shí)，通過幾個(gè)動員大會或培訓(xùn)課程就能實(shí)現(xiàn)的——它應(yīng)該早已深入企業(yè)的文化，成為戰(zhàn)略的一部分。換言之，缺乏這種流程的企業(yè)，往往會在突發(fā)事件來臨后才手忙腳亂尋找應(yīng)對策略，這時(shí)的不確定因素就變得很大。

即便如此，大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方面的制度并不完備，存在著若干誤區(qū)。一個(gè)明顯例子是，許多公司因中間層管理者的流失率較高，正在減少對其領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的投入。

這種做法無疑形成了一種惡性循環(huán)：企業(yè)由于擔(dān)心中間層管理者流失頻繁，減少了對他們的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，而中間層管理者又因?yàn)槠髽I(yè)提供的發(fā)展機(jī)會不足而離職，進(jìn)一步推高了離職率。長此以往，公司的發(fā)展將受到不小的損害。從這個(gè)角度看，“企業(yè)對中基層管理人員和后備人員也要給予更多的重視和資源投入，提供更多的學(xué)習(xí)機(jī)會，從而加強(qiáng)管理人才的保留”。

與之相應(yīng)的是，參與德勤領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)研的企業(yè)存在較高比例的“管理人員不勝任工作崗位”的現(xiàn)象，高達(dá)一半以上的中間層管理人員“名不副實(shí)”，且越是初級的管理崗位，人員能力與崗位要求的差距越大。

這一定程度也反映了過去的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)工作并未達(dá)到目標(biāo)，企業(yè)需要尋找一種更加有效的方式。

“之所以出現(xiàn)這種狀況，很大程度是因?yàn)槠髽I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展仍停留在傳統(tǒng)的課堂培訓(xùn)上，”這種僅停留在知識理論層面的培養(yǎng)方式，在客制化和參與度方面明顯不足。德勤的研究表明，領(lǐng)導(dǎo)力的提高70%應(yīng)來自基于經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)，20%來自人際互動，只有10%來自課堂學(xué)習(xí)。相比于理論學(xué)習(xí)，基于實(shí)際工作的輪崗、教練輔導(dǎo)、行動學(xué)習(xí)等方式能創(chuàng)造更多的價(jià)值。

需要指出的是，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是一場持久戰(zhàn)，而領(lǐng)導(dǎo)力不足的狀況在未來很長時(shí)間內(nèi)并不會有太大的改觀。公司們眼下要做的，是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)納入整個(gè)人才管理體系，從識別、評估、發(fā)展、使用、員工激勵(lì)、保留等全方位入手，如此才能應(yīng)對中國企業(yè)管理者能力欠缺的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)，并與全球經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇同步調(diào)整。

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