企業(yè)管理者現(xiàn)實中需要知道的能力和技巧

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企業(yè)管理者職權(quán)是管理者從事管理活動的資格，管理者的職位越高，其權(quán)力越大。組織或團體必須賦予管理者一定的職權(quán)。如果一個管理者處在某一職位上，卻沒有相應(yīng)的職權(quán)，那么他是無法進行企業(yè)管理者者的工作的。韋伯認為管理者有三種權(quán)力：傳統(tǒng)權(quán)力：傳統(tǒng)慣例或世襲得來，比如帝王的世襲制;超凡權(quán)力：來源于別人的崇拜與追隨，帶有感情色彩并且是非理性的，不是依據(jù)規(guī)章制度而是依據(jù)以往所樹立的威信;法定權(quán)力：法定權(quán)力即法律規(guī)定的權(quán)力，通過合法的程序所擁有的權(quán)力，比如通過直接選舉產(chǎn)生的總統(tǒng)。

但實際上，在管理活動中，管理者僅具有法定的權(quán)力，是難以做好管理工作的，管理者在工作中應(yīng)重視“個人影響力”，成為具有一定權(quán)威的管理者。

既然學(xué)習(xí)是如此重要的一個過程，我們就應(yīng)該了解學(xué)習(xí)過程是如何發(fā)生的，并知道不同的人是如何進行學(xué)習(xí)的。認真對待學(xué)習(xí)過程及其不同的方式能夠產(chǎn)生獨特的效果。也許最著名的學(xué)習(xí)過程模型就是Kolb模型，本文所要描述的也正是這一模型。該模型認為，學(xué)習(xí)是一個過程，在這一過程中，人們通過經(jīng)驗的轉(zhuǎn)化來創(chuàng)造知識。

這一過程與實踐經(jīng)驗緊密聯(lián)系在一起，并假設(shè)企業(yè)管理者已經(jīng)具備某些工作經(jīng)驗或類似的經(jīng)驗，并可以據(jù)此來對自己的行為活動進行評價。學(xué)習(xí)者是否具有開發(fā)自己的動機也十分重要，因為企業(yè)管理者的動機--學(xué)習(xí)的愿望--是所有學(xué)習(xí)的起點。沒有這一點，學(xué)習(xí)就無法真正實現(xiàn)。Kolb模型成功地描述了一個成年人的學(xué)習(xí)過程。對這一學(xué)習(xí)過程的基本模型進行了描述。

企業(yè)管理者一切源自于經(jīng)驗，源自于我們從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)的愿望。學(xué)習(xí)的愿望是某種好奇心或渴望的體現(xiàn)，是學(xué)習(xí)的原始素材。我們還必須花時間思考，花時間去斟酌，可能還要花時間去獲取與經(jīng)驗相關(guān)的知識。這樣，我們就能獲得不同的視角，看到事實的各個層面，并將其轉(zhuǎn)化為知識;接著，我們將再一次對其進行領(lǐng)會和理解。在這一階段，我們通常會有一種“頓悟感”，覺得茅塞頓開。每一個經(jīng)歷過從知曉到理解階段的人都知道，這兩者之間存在著多么大的差異。

企業(yè)管理者通過經(jīng)驗學(xué)習(xí)還包括一個抽象的概念化過程。這一思考過程實現(xiàn)了知識的再生，并用其來對經(jīng)驗作出解釋。下一個階段是應(yīng)用。經(jīng)過了徹底理解和吸收的知識被應(yīng)用于實踐，并在不同的場合得到驗證。在應(yīng)用階段，知識得到了擴展和深化。

哲理故事：二戰(zhàn)時期在中非，意大利軍隊500多人奉命防守一個野戰(zhàn)機場。他們擁有堅固的混凝土工事，充足的彈藥，甚至還得到了兩門德國人支援的威力巨大的重炮。而進攻方的英軍只有400多人，甚至連像樣的重武器都沒有。英國指揮官對這次攻打戰(zhàn)斗不抱有任何希望，甚至已經(jīng)做好了撤退的打算。但奇怪的是，進攻剛剛打響，意大利人就放棄了抵抗，打出了白旗。當(dāng)詢問意大利軍官為什么投降時，對方竟然氣呼呼地說：“我們沒有撬棍，沒有辦法打開那些該死的彈藥箱!”

真的是撬棍問題嗎?一個組織日常管理設(shè)計的嚴謹程度，好比封閉的彈藥箱就應(yīng)配備開箱的器具;比如：一個組織日常管理執(zhí)行的精細程度，好比戰(zhàn)前不斷檢查武器的完備程度;再比如：一個組織面臨異常管理時的意志力，和繼而的創(chuàng)造力，好比彈藥箱打不開時，有沒有不服輸、不慌亂的勇氣和士氣，以及非常規(guī)迅速打開彈藥箱的智慧，這個智慧，就是解決問題的智慧。

企業(yè)管理者多一點欣賞，就少一點挑剔;多一點尊重與鼓勵，少一點批評與指摘?；鶎訂T工、干部與企業(yè)管理者，都要學(xué)會互相容忍、忍耐、寬容。發(fā)現(xiàn)問題是政績，直面問題是責(zé)任，研究問題是進取，解決問題是能力。誰能對企業(yè)來負起更多的責(zé)任?不是敷衍塞責(zé)、毫無主見、唯唯諾諾的人，而是那些能夠自我激勵，自我動員，自我促進，大膽變革，追求持續(xù)發(fā)展的員工。換言之，企業(yè)需要大量忠誠主動、創(chuàng)新求變、追求卓越的“領(lǐng)導(dǎo)者”：他決不會坐等老板的出現(xiàn)，并等待他人來把一切安排好，他會為自己安排，也會自己去安排，自己去解決問題!

現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)管理者可能會欣賞你的性格、能力、水平，但最終還是以結(jié)果說話的。一個優(yōu)秀的員工不在于他表面上看起來多么精明能干，不在于他解決了多少問題，也不在于企業(yè)管理者說了多少豪言壯語，關(guān)鍵在于企業(yè)管理者工作的成就和結(jié)果，能否讓老板拍案叫絕。在一個企業(yè)中，業(yè)績是考核員工的唯一標準。唯有業(yè)績才能體現(xiàn)一個員工的價值。聰明的員工，從來不會夸夸其談，也不會怨天尤人，遇到問題，他們懂得用結(jié)果證明自己。

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