組織執(zhí)行力提升三要素

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一個企業(yè)不論其規(guī)模大小，身處何種行業(yè)，其企業(yè)運營所需的所有工作內(nèi)容，均須通過設(shè)立部門、崗位來執(zhí)行這些工作，同時給崗位配置適宜的員工來實現(xiàn)相應(yīng)的工作目標(biāo)。在執(zhí)行力文化氛圍較濃的企業(yè)中，企業(yè)戰(zhàn)略與規(guī)章制度能夠得到很好（90%以上的制度流程、工作計劃等得到貫徹）的執(zhí)行。其中原因分析，主要是以下三大要素做得好：

一.組織機構(gòu)及崗位責(zé)、權(quán)、利清晰

這是企業(yè)管理有序、有效率的基礎(chǔ)。

不論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，相關(guān)的組織機構(gòu)、部門及崗位職責(zé)、權(quán)力與義務(wù)等必須清晰。這是公司老板和員工工作不累心、員工工作有方向、有動力、不相互推卸責(zé)任、工作有效率的最基本保證,組織機構(gòu)的制定過程，是公司各項目工作內(nèi)容分配職責(zé)，確定合適人選的管理溝通過程。各部門高層主管領(lǐng)導(dǎo)及各部門工作職責(zé)確定后，須由公司領(lǐng)導(dǎo)確定合適的部門經(jīng)理承擔(dān)相應(yīng)的部門管理責(zé)任。公司組織機構(gòu)在得到企業(yè)高層管理者的共同認可后，需要進行內(nèi)布公示，詳細明確各部門主管領(lǐng)導(dǎo)、各部門工作職責(zé)、部門管理負責(zé)人。各崗位員工也須簽署清晰的職位說明書，明確其崗位工作內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)與能力要求等。

如果不對部門及崗位職責(zé)進行內(nèi)部公示，對于員工，特別是中高層管理者來說，則會很難開展工作。這相當(dāng)于公司領(lǐng)導(dǎo)者沒有公開授權(quán)給管理者相應(yīng)的管理權(quán)力，本部門員工及接口部門員工常常因不清楚管理者的工作職責(zé)，而不能給予積極的工作配合。

同時，由于部門工作職責(zé)未公開，處于模糊狀態(tài)，常會出現(xiàn)工作職責(zé)的灰色地帶或白色地帶，一些工作兩個部門同時做，一些工作沒有部門做。導(dǎo)致管理者工作效率低下，工作目標(biāo)延期、公司管理問題多多等現(xiàn)象，甚至出現(xiàn)非常明顯的工作職責(zé)缺失導(dǎo)致的公司風(fēng)險控制漏洞。

組織機構(gòu)和部門職責(zé)的明確與公示，不是不成不變的，企業(yè)可以依據(jù)需要，每半年或一年做一些部門職責(zé)的局部調(diào)整或組織機構(gòu)的整體調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)不同發(fā)展階段和戰(zhàn)略管理的需要。

二.工作流程與制度公示、培訓(xùn)到位

在給相關(guān)工作職責(zé)的管理承擔(dān)者授予公開的責(zé)、權(quán)、利后。管理者要做的關(guān)鍵事件，就是為員工建立工作規(guī)則。優(yōu)秀的管理者一定是位為員工修路（預(yù)先制定、告知并培訓(xùn)員工工作流程、方法與標(biāo)準(zhǔn)，避免員工犯錯誤）的高手，而不是修人（員工因經(jīng)驗不足做錯事時，批評、修理、指責(zé)員工）的高手。

制度建設(shè)的核心與前提，是要進行文化理念的建設(shè)。明確公司、部門所倡導(dǎo)的價值觀與行為規(guī)范。告知員工什么是好的，什么是不好的；什么是該做的，什么是不該做的。有了核心價值觀做基礎(chǔ)，制度才能圍繞企業(yè)文化理念來制定。

制度建設(shè)中，先從部門工作職責(zé)出發(fā)，規(guī)劃出公司或部門工作制度框架（公司或部門應(yīng)建立哪些制度）。而每個制度內(nèi)容的制定，須要綜合考慮企業(yè)發(fā)展階段、工作流程與工作接口分析、促進提高工作效率、保證工作質(zhì)量等幾個維度來考慮。確保制定的制度是適宜的，有效的，可執(zhí)行的。

制度中除了需要明確相關(guān)工作的工作職責(zé)、工作流程、工作標(biāo)準(zhǔn)外，還需要明確可執(zhí)行的工作模板，確保工作的有效執(zhí)行。

相關(guān)的工作制度經(jīng)公司管理者討論確定，公司領(lǐng)導(dǎo)審批通過后，也需要進行公示及定期更新。

同時，在制度公示后，更重要的是：須對相關(guān)工作的執(zhí)行人及需要知悉的崗位員工進行內(nèi)部持續(xù)的培訓(xùn)。詳細講解制度制定的原因，價值何在？工作模板如何使用等；對于員工行為規(guī)范等，還需要示范并教會員工，使之相關(guān)內(nèi)容或要求，能夠體現(xiàn)在員工日常的工作行為中。

如果只制定制度，而不進行內(nèi)部公示、培訓(xùn)和溝通，那么這些制度就會變成毫無價值的一堆廢紙，員工執(zhí)行力就更不用談了。

三.PDCA績效管理循環(huán)執(zhí)行到位

企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)需要組織制定公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略，并與高層管理者進行充分溝通，由高層管理者將其分解到每一年，制定可行的年度工作目標(biāo)與計劃。年度目標(biāo)的制定分解、執(zhí)行、跟蹤與調(diào)整過程，即是企業(yè)績效管理的P（Plan）、D（Do）、C（Check）、A（Adjust）過程。

PDCA說起來簡單，執(zhí)行起來并不容易。首先需要制定公司的績效管理流程規(guī)定，明確什么時間完成什么事，由誰來做，怎么做，用什么工具來做，做到什么標(biāo)準(zhǔn)，由誰來跟蹤檢查工作目標(biāo)的執(zhí)行情況，用什么模式來收集、統(tǒng)計、分析過程數(shù)據(jù)，用什么方式來獎懲工作結(jié)果。

依本人的經(jīng)驗，通過定期的管理者溝通會（階段企業(yè)管理者工作目標(biāo)、成果匯報交流會，定期工作報告制度）是一個比較有效的管控模式。

年初由公司高管與各部門經(jīng)理明確各部門管理者的工作考核指標(biāo)及達成目標(biāo)時，團隊的獎懲方案（公司領(lǐng)導(dǎo)與管理者簽署業(yè)績目標(biāo)合同），使管理者有清晰的團隊工作目標(biāo)、方向與動力。并由經(jīng)過績效管理職業(yè)培訓(xùn)的管理者，對本部門的工作目標(biāo)進行內(nèi)部分解（依團隊目標(biāo)及個人目標(biāo)，制定部門員工崗位的階段目標(biāo)，并與員工達成書面協(xié)議）與部門工作的目標(biāo)傳達溝通。

目標(biāo)執(zhí)行過程中，則通過例會、周報、績效溝通等多種方式進行目標(biāo)執(zhí)行過程的跟蹤控制與有效信息交流。由管理者對員工進行工作過程指導(dǎo)、技能培訓(xùn)、工作監(jiān)督檢查，確保員工能力達到崗位績效要求標(biāo)準(zhǔn)，促進崗位及團隊工作目標(biāo)的達成。

績效過程管理中，管理者還需要通過有效的數(shù)據(jù)收集工具（對員工的工作內(nèi)容通過定期報表、erp系統(tǒng)等方式進行收集），收集量化的考核數(shù)據(jù)，以利階段目標(biāo)達成后與先前制定的量化目標(biāo)值進行對比，并依此修正合適的下階段工作目標(biāo)。

當(dāng)員工在績效周期階段末，達成相應(yīng)的工作目標(biāo)后，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)如期兌現(xiàn)相應(yīng)的獎勵承諾；如員工未能達成相應(yīng)工作目標(biāo)，公司領(lǐng)導(dǎo)及管理者須幫助員工分析未達成的原因，必要時，還要勇于辭退或調(diào)整不符合崗位要求的績效較差的員工。

周而復(fù)始的階段PDCA循環(huán)上升的過程，就是企業(yè)目標(biāo)持續(xù)達成的過程，也是員工在企業(yè)職業(yè)能力持續(xù)發(fā)展的過程，更是企業(yè)及員工執(zhí)行力表現(xiàn)優(yōu)異的結(jié)果體現(xiàn)。

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