領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)最容易遇到的問題有哪些

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1、投入不足
 

很多公司在進行領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)時面臨的第一個問題就是，在建立公司自己特有的領(lǐng)導(dǎo)者勝任模型投入不夠。領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)不是一蹴而就的，需要公司從上到下的支持，沒有足夠的資金、項目人員、項目參與人員時間的投入，項目是不可能成功的。建立一個適合公司實際情況的領(lǐng)導(dǎo)者勝任模型，是保證公司領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)能否成功的第一關(guān)鍵要素。有了公司自己的領(lǐng)導(dǎo)力模型，明確了公司的領(lǐng)導(dǎo)力標準，明確了公司領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)目標，項目初期可以確認什么樣的人適合參與到此項目，確定項目內(nèi)容的設(shè)計；開發(fā)結(jié)束后，才能比較開發(fā)計劃參與人員領(lǐng)導(dǎo)力的前后變化，從而衡量領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目的效果。很多公司的實踐證明，只有投入資源，確保領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型能夠切實反映公司的需要，才能保證領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的順利進行。
 

2、高層重視不夠
 

領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃遇到的第二個問題是公司的高層管理者對領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)嘴上說重視，實際“不給力”。如何驗證高層是否真的重視呢？看他一個月花了多少的時間和參與領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)計劃的人員進行面對面的溝通，或者看他跟HR溝通的時候，有多少次談到領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的話題。當來自高層的支持減弱時，企業(yè)將很難建立一種良性的企業(yè)文化，以推廣全面的領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)計劃。CEO為什么不重視呢？一個重要的原因是，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)可能當下見到的效果有限，而CEO都是有任期的，業(yè)績壓力大，不如時間和精力投入在當下能直接帶來公司業(yè)績提升的方式上。為了讓CEO真正意識到領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)對公司帶來的益處，HR要準備具體的事實去說服CEO，并且利用數(shù)據(jù)證明給他看；另外，建議董事會給CEO的績效考核增加培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)容。曾有資料顯示，20家領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)成績顯著的公司，100％公司的CEO都有資源的承諾，不僅包括金錢的承諾，不僅讓咨詢公司來幫助資源的投入，最重要的是包含他的時間投入，和他精力的投入。這是一個非常關(guān)鍵的資源投入。此外，CEO的任期適當延長，也有助于CEO重視帶未來巨大回報的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃。領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展不只是HR的責(zé)任，它是CEO的責(zé)任，也是各層級領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。IBM對高管團隊建立起明確的領(lǐng)導(dǎo)力期望標準，確保具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的個人都被發(fā)現(xiàn)并在最高管理層的季度會議上討論。在這個會議上，高管人員參與了IBM稱之為“五分鐘訓(xùn)練”的活動。在訓(xùn)練中，每個高層經(jīng)理都必須做好準備，從自己的業(yè)務(wù)單位或職能部門中至少推薦一名顯現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工。如果這些“高潛質(zhì)人員”在相對短期內(nèi)沒有被賦予更廣泛的任務(wù)，董事長辦公室就會找那些推薦名單的高層經(jīng)理們。有了這樣的機制，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃才真正落到了實處。
 

3、開發(fā)方式單一
 

領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的方式單一也是部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)效果不佳的一個原因。隨著企業(yè)的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)內(nèi)容、流程也需要與時俱進。經(jīng)驗表明，教室和課堂培養(yǎng)不出優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)計劃要能夠讓參與者不斷地運用他們學(xué)到的知識和技能，并及時根據(jù)他們的工作結(jié)果為參與者提供與具體任務(wù)有關(guān)的、建設(shè)性的反饋意見。僅采用傳統(tǒng)的企業(yè)培訓(xùn)、EMBA方式已經(jīng)不能滿足現(xiàn)在的需求。必須考慮在現(xiàn)有的體系內(nèi)增加行動學(xué)習(xí)、360度反饋，接觸高層領(lǐng)導(dǎo)，參與戰(zhàn)略規(guī)劃，外部輔導(dǎo)，跨職能的崗位輪換（全球范圍的崗位輪換）、非正式的導(dǎo)師知等等。

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