全球領(lǐng)導(dǎo)力

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德勤集團(tuán)旗下的貝新聯(lián)合公司創(chuàng)始人約什·貝新認(rèn)為縮小領(lǐng)導(dǎo)力差距和應(yīng)對(duì)多元文化仍將是領(lǐng)導(dǎo)者們面臨的最大挑戰(zhàn)。

通過(guò)對(duì)八個(gè)國(guó)家不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的對(duì)比研究，他得出的結(jié)論是：“領(lǐng)導(dǎo)者的勝任力因國(guó)家和文化的影響而有所不同。比如，中國(guó)和印度的領(lǐng)導(dǎo)者更喜歡親力親為，更關(guān)注與運(yùn)營(yíng)管理相關(guān)的程序、評(píng)估和執(zhí)行力。因此，一位極具魅力的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者在那里也許并不受歡迎。”

他還認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和關(guān)注點(diǎn)的差異是由文化和經(jīng)濟(jì)因素共同作用而導(dǎo)致的。在高速發(fā)展中國(guó)家，企業(yè)往往可以通過(guò)快速進(jìn)入市場(chǎng)而取得驕人的成績(jī)。當(dāng)然，他們也需要明確定義市場(chǎng)戰(zhàn)略，但他們的成敗往往取決于自身招聘、培訓(xùn)和管理員工的能力。相對(duì)而言，他們對(duì)長(zhǎng)期愿景或可持續(xù)發(fā)展計(jì)劃興趣不大。在這種企業(yè)中，變革管理也是通過(guò)自上而下的方式層層展開(kāi)的。

相比之下，“在那些想對(duì)歷史悠久、通常是國(guó)際化的大公司里工作的領(lǐng)導(dǎo)者們更關(guān)注的是計(jì)劃、戰(zhàn)略和溝通。如：創(chuàng)造共同愿景和價(jià)值觀。雖然變革仍將持續(xù)，但他們的文化更管制的是集體的利益。”

美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)者們遵循的是混合性的領(lǐng)導(dǎo)力模式。他們往往是強(qiáng)硬的驅(qū)動(dòng)者，以推動(dòng)為導(dǎo)向進(jìn)行變革管理。美國(guó)文化中的粗暴個(gè)人主義造就了美國(guó)獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，他們更關(guān)注執(zhí)行力，更看重個(gè)人責(zé)任。

領(lǐng)導(dǎo)者們需要了解國(guó)家間的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格差異，以適應(yīng)這些風(fēng)格和滿足未來(lái)要求為目標(biāo)來(lái)發(fā)展自身的領(lǐng)導(dǎo)力。貝新認(rèn)為：“現(xiàn)在，我需要的是親力親為的領(lǐng)導(dǎo)者，他們有自己的專長(zhǎng)，能根據(jù)需要改變適應(yīng)，并對(duì)推進(jìn)變革、重組架構(gòu)和過(guò)時(shí)的系統(tǒng)等差異化和其他重要問(wèn)題有極強(qiáng)的敏感度。”

2013年，領(lǐng)導(dǎo)者們需要更加膽大勇敢，超越自身權(quán)限，不要怕得罪某些人，貫徹措施來(lái)解決熱點(diǎn)問(wèn)題。

團(tuán)隊(duì)的力量

關(guān)注團(tuán)隊(duì)精神和相互協(xié)作的公司同樣也會(huì)允許個(gè)人在最大程度上的發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)。喬·?？侣?jīng)和我講述了他的狗凱斯特勒的故事。他曾一度被認(rèn)為是個(gè)失敗的案例，直到它成為團(tuán)隊(duì)的一員。

多年以前，我兒子問(wèn)我能不能養(yǎng)一條狗。我拒絕了他，因?yàn)槲移拮佑邢？墒俏覂鹤诱f(shuō)如果買了狗：1）他會(huì)完全改變他的行為；2）我們可以去買一條西伯利亞哈士奇，這種狗屬于戶外型狗，喜歡寒冷和冰雪。最后，我投降了。我們買了一條哈士奇。我兒子給這只小狗起了個(gè)名字叫凱斯特勒。這條狗長(zhǎng)得很快，沒(méi)過(guò)多久我們就開(kāi)始討厭它。我很快意識(shí)到凱斯特勒不可能變成我想要的那種狗。于是，當(dāng)我的朋友瑞斯（那時(shí)他有五條哈士奇）問(wèn)我能不能讓凱斯特勒加入他的狗拉雪橇隊(duì)時(shí)，我欣然同意了。

幾個(gè)月后，瑞斯邀請(qǐng)我去乘狗拉雪橇，看看凱斯特勒現(xiàn)在怎么樣。我完全被它的表現(xiàn)驚呆了，套上挽具后它變得非常興奮，而在拉雪橇的過(guò)程中，它也懂得如何與其他隊(duì)友配合，真讓我刮目相看。

卓越的領(lǐng)導(dǎo)者懂得如何創(chuàng)建和打造卓越的團(tuán)隊(duì)。你是卓越團(tuán)隊(duì)的一員嗎——一個(gè)能利用你的優(yōu)勢(shì)，促使你不斷提高績(jī)效和工作效率，以便能跟上其他成員的團(tuán)隊(duì)？又或你是糟糕團(tuán)隊(duì)的一員——一個(gè)充滿矛盾、異議和不滿情緒的團(tuán)隊(duì)？如果真是這樣，那你就知道其中的差距有多大。

曾格·福柯曼就領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)建積極團(tuán)隊(duì)文化所應(yīng)具備的能力做過(guò)調(diào)查，并研究了團(tuán)隊(duì)成員會(huì)在多大程度上認(rèn)同自己的團(tuán)隊(duì)是高效團(tuán)隊(duì)。這里的積極團(tuán)隊(duì)文化指的是團(tuán)隊(duì)中的每位成員都有歸屬感、能專注與工作并樂(lè)于貢獻(xiàn)。結(jié)果顯示，最佳團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的工作效率評(píng)級(jí)是在第80個(gè)百分位數(shù)，而最差團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的評(píng)級(jí)則是在第29個(gè)百分位數(shù)。除非員工放在合適的團(tuán)隊(duì)并和合適的人一起工作，同時(shí)用心培養(yǎng)相互協(xié)作的團(tuán)隊(duì)文化，否則他就不會(huì)充分發(fā)揮他的潛力。

我鼓勵(lì)大家去努力創(chuàng)建積極的團(tuán)隊(duì)文化，只有這樣，你的員工才會(huì)對(duì)工作表現(xiàn)出熱情和活力，才能真正享受他們的工作，就像凱斯特勒一樣。

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