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　　建筑工程項目成本管理,是在完成一個工程項目過程中,對所發(fā)生的成本費用支出,有組織、有系統(tǒng)地進行預測、計劃、控制、核算、考核、分析等進行科學管理的工作,是以降低成本為宗旨的一項綜合性管理工作。進行成本管理是建筑企業(yè)改善經營管理,提高企業(yè)管理水平進而提高企業(yè)競爭力的重要手段之一。筆者結合工作實踐,就加強建筑工程項目成本管理進行了探討。 
　　1、建筑工程項目成本管理存在的主要問題 
　　1.1　項目成本管理的意識不強建筑工程項目成本管理論文是一項全民參與的系統(tǒng)工程,從項目經理到具體施工人員都有責任和義務節(jié)約成本。目前,一些工程開工前未編制全面的成本計劃,過分依靠經驗粗放式管理,出現癥結時沒有規(guī)章制度可以參考,項目經理處理問題主觀色彩濃重,具體施工人員隨意應付。 
　　1.2　工程成本控制措施不力工程項目環(huán)節(jié)的紛雜性決定了成本控制措施的多樣性,不同的工程要有針對性、切實有效的成本控制計劃。很多建筑施工企業(yè),事前成本控制計劃模糊或照搬類似項目,當出現問題時難以采取應對措施,使成本管理走向形式化。 
　　1.3　風險應對機制缺乏技術水平的發(fā)展、各類成本的上漲、競爭環(huán)境的嚴峻、物質資源的短缺等原因使工程項目面臨著諸多風險和不確定因素,這些風險和不確定因素的存在嚴重削弱了企業(yè)的競爭能力。缺乏風險應對機制嚴重制約了建筑施工企業(yè)的健康發(fā)展。 
　　1.4　獎罰機制不夠落實在建筑工程成本管理體系中,項目經理是核心,在成本管理及項目效益方面對分企業(yè)負責,其他業(yè)務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現行的工程項目成本管理不重視考核獎罰,“健康因素”和“保健因素”未結合使用,責權利三者不對等。 
　　2、建筑工程項目成本管理的原則 
　　2.1　最低化原則施工項目成本管理的根本目的,在于通過成本管理的各種手段,促進不斷降低施工項目成本,以達到實現最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時,應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。 
　　2.2　全面成本管理原則全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理,亦稱“三全”管理。要從企業(yè)各個部門、各個環(huán)節(jié)、全體成員、生產的全過程入手,全面對企業(yè)的各項成本進行管理。 
　　2.3　動態(tài)管理原則施工項目成本管理應強調項目的中間管理,前期的成本管理主要是確定成本目標、編制成本計劃等,為今后的成本管理作好準備;施工期間形成各項成本,是成本管理的關鍵;竣工階段的成本管理僅限于分析總結。 
　　2.4　責、權、利相結合的原則在項目施工過程中,管理部門在肩負成本管理責任的同時,享有成本管理的權力,并要對成本管理人員有獎有罰,真正做到責、權、利相結合。項目管理培訓。 
　　3、加強成本控制管理的對策建議 
　　3.1　建立完善項目成本核算的管理體制建立項目經理責任制和項目成本核算制是實行項目管理的關鍵。其中,項目成本核算制是項目成本管理和項目經理責任制的基礎。企業(yè)經營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門,應當充分發(fā)揮其應有的職能,挖拙其內在的潛力,調動其工作人員的積極性,使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據著不可替代的重要地位。在抓進度、質量的同時,嚴抓施工成本核算管理,創(chuàng)造良好的社會、經濟效益。  
        3.2　提高成本管理水平和管理人員的素質項目成本管理水平的高低主要是由管理人員的素質決定的,尤其項目經理的管理水平。各工程項目經理部人員應自覺認真學習和嚴格貫徹執(zhí)行企業(yè)制定的施工成本控制與核算管理制度,并保持自律,不利用職權或工作之便干擾成本核算管理工作,使施工成本管理真正落到實處。成本核算員要對施工生產中發(fā)生與施工成本相關的工程變更項及時收集整理并辦理簽證手續(xù),定期向企業(yè)經營部門上報審核,以便及時準確地控制施工成本并掌握工程施工情況,防止給工程竣工結算造成不必要的損失。企業(yè)應制定相應約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權提供必要的保障。
　　3.3　抓好項目成本的預測預控工作項目成本的管理,首先必須抓好項目成本的預測預控。工程簽約后,企業(yè)和項目部同時開展編制施工預算、成本計劃,編制工程施工任務單和所需機械臺班,然后根據上述數據進行對比、校正,再結合現行、當地人工、材料、機械的市場價,測算出工程總實際成本。在項目的各項成本測算出來后,企業(yè)與項目部簽訂承包合同,在承包合同中,對項目成本、成本降低率、質量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂,確保項目部和企業(yè)總部責、權、利分明,雙方按合同中的責任,自覺地履行各自職責,保證項目施工順利完成。
　　3.4　選擇使用好勞務分承包方為了滿足項目的勞動力需求,在施工中需要選擇一定量的勞務隊伍。勞務分包應實行招投標制度。企業(yè)成立招標領導小組,按照公平、公開、公正的原則,根據投標方的標書、資信等確定中標隊伍。同時,要加強勞務資金的集中管理。項目部每月對勞務隊伍的當月完成工作量進行核算,匯總后由項目經理進行審核、簽字,報企業(yè)施工管理部門,施工管理部門根據勞務完成量與項目部報企業(yè)的己完成工作量表進行核對,報財務部門。通過勞務分包的管理運作,逐步將市場機制引入本企業(yè)自身隊伍操作層的管理,激活企業(yè)操作層的活力。
　　綜上所述,進行項目成本管理,不僅可以改善經營管理,合理補償施工耗費,保證企業(yè)再生產的進行,而且可以提高效益,提升企業(yè)整體競爭力。建筑施工企業(yè)應加強工程安全、質量管理,控制好施工進度,努力尋找降低工程項目成本的方法和途徑,在競爭中立于不敗之地。

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