淺議項目管理中的成本控制

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　　盡管我國已經進行了20多年的工程項目管理實踐，并引進了一些國外先進的項目管理理論、方法和先進實踐經驗，但是我國施工項目管理的總體水平和國外先進的企業(yè)相比還存在著很大差距，尤其是在成本控制方面。
　　一、施工項目成本控制的意義
　　1、增強企業(yè)贏利能力。由于工程項目的固定性、單件性、多樣性、生產流動性和生產周期長等特點，工程項目的價格般都需要通過逐個編制工程預算文件進行估價和通過競爭投標方式以簽訂合同的形式予以確認。在工程項目較長的生產過程中，其價格運動的特點導致工程項目成本產生變化的因素較多，工程量也會產生與原合同有出入的現(xiàn)象，因此要十分重視對施工項目成本的動態(tài)管理。
　　2、提高項目管理水平。施工項目成本控制是施工項目管理工作質量的綜合反映，施工項目成本的降低，表明施工過程中物化勞動和活勞動消耗的節(jié)約。活勞動的節(jié)約，表明勞動生產率提高；物化勞動節(jié)約，說明固定資產利用率提高和材料消耗率降低。
　　3、促使企業(yè)實施戰(zhàn)略性成本控制。在企業(yè)管理中，戰(zhàn)略的選擇與實施是企業(yè)的根本利益之所在，戰(zhàn)略的需要高于一切。成本控制首先要配合企業(yè)為取得競爭優(yōu)勢所進行的戰(zhàn)略選擇。在當前市場競爭日趨激烈的情況下，施工企業(yè)常用的基本競爭戰(zhàn)略是成本領先戰(zhàn)略，其核心思想是以成本競爭為中心，利用低成本優(yōu)勢在競爭中或者取得超過競爭對手的高額利潤，或者以低成本為依托，通過價格競爭來擴大市場份額，最終擴大企業(yè)的利潤，確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

　　二、施工項目成本控制過程中存在的問題
　　1、施工項目成本目標的制定不嚴謹、測算不精確。目前，許多施工企業(yè)在測算項目的目標成本時是由造價員以工程預算定額為依據(jù)，參照定額消耗量及市場信息指導價計算其分部分項工程直接費，而工程量基本上參照投標書中的工程量清單數(shù)量，而未在測算目標成本時重新核算施工圖中的數(shù)量，未結合施工實際情況進行項目單價的組價。這樣制定的目標成本往往是不精確的，對項目的成本控制沒有太多的指導意義。
　　2、施工項目經理責任制的作用得不到充分的發(fā)揮。項目經理是施工企業(yè)法定代表人在承包的建設工程項目上的委托代理人，項目經理責任制是以項目經理為責任主體的施工項目目標責任制度。由項目經理代表企業(yè)對項目的成本、質量、進度和安全等控制目標得以實現(xiàn)，但現(xiàn)行施工企業(yè)在項目管理過程中，沒有形成完善的責權利相結合的成本管理制度。往往只要求項目管理班子完成合同約定的質量要求和工期進度，沒有結合成本費用支出的高低來進行效益考核。 來源：考試大
　　3、忽視合同管理和索賠意識不強。由于目前發(fā)包方在建設項目進行招標時，其招標文件的合同條款都制定得比較苛刻，并且發(fā)包方另行分割發(fā)包的情況也很多，給施工企業(yè)的經營和管理中帶來較多困難。但是施工企業(yè)在這樣的情況下，往往不十分重視合同的簽訂，認為合同條款在招標文件中都已有了約定，就簡單的按發(fā)包方招標文件的合同條款進行套用，而未在合同簽訂前進行逐條研究。同時，在施工過程中由發(fā)包方原因造成的工程延期和費用增加的事件都會不可避免的發(fā)生，但施工企業(yè)的施工現(xiàn)場管理人員對索賠問題得不到重視不能及時、合理的進行處理，這樣索賠問題擱置下來，為以后的竣工結算帶來障礙，并給施工企業(yè)帶來經濟損失。
　　4、施工項目管理班子成員的經濟意識有待進一步加強。目前，多數(shù)的施工企業(yè)存在一種普遍現(xiàn)象，在施工過程中，一些施工技術人員往往會非常重視技術管理，但卻忽視工程實施過程中的成本管理，項目成本控制。要求全員積極參與，在建立健全一個完善成本管理機構和成本控制專職人員的同時，必須充分調動全員參與成本控制的管理工作。