怎樣將成本風險降到最低

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　　企業(yè)經濟運行，必然存在著成本風險，特別是在金融危機背景下，成本風險的內容、范圍和作用是個動態(tài)的過程，涉及企業(yè)管理模式的差異性，如何做到“簡單易行，便于操作，抓住重點，效果明顯”，預防、控制、轉移、化解風險，實現經濟運行保持持續(xù)、穩(wěn)定、協(xié)調發(fā)展的質態(tài)，整體優(yōu)勢和品牌效應進一步顯現，風險防范能力明顯增強的管理目標，在內部控制上達到理順經營業(yè)務流程，完善風險管理制度，建立科學的預警系統(tǒng)，提高成本核算水平的目的。

　　整合管理體系，突出過程控制

　　在施工項目的成本管理中，項目經理和所屬部門、施工隊直到生產班組，都有明確的成本管理責任，而且有定量的責任成本目標。通過定期和不定期的成本考核，既可對他們加強督促，又可調動他們成本管理的積極性。如果對成本考核工作抓得不緊，或者不按正常的工作要求進行考核，前面的成本預測、成本控制、成本核算、成本分析都將得不到及時正確的評價。施工項目的成本考核，特別要強調施工過程中的中間考核。通過中間考核發(fā)現問題，及時進行補救。而竣工后的成本考核，雖然也很重要，但對成本管理的不足和由此造成的損失，已經無法彌補。通過層層考核，督促項目經理、責任部門和責任人員更好地落實自己的成本責任，從而形成實現項目成本目標的保證體系，使成本管理工作達到預期效果。

　　在施工企業(yè)運營層面，過程控制的關鍵是建立風險管理體制。當務之急是切實提高財務決策的科學化水平，防止因決策失誤引起財務風險;根據生產經營情況合理預測資金需求量，然后通過對資金成本的計算分析，選擇正確的籌資方式。確定合理的資金結構，充分利用杠桿作用，多方面籌資，拓寬籌資渠道，多樣籌資方式，分散籌資風險;注重投資決策問題，投資決策是企業(yè)經營決策之一，直接影響資金結構，必須做好對投資項目的可行性分析，預期投資收益率和負債利息率;建立風險基金保障制度，保障經營中資金結構的平穩(wěn)，提高企業(yè)應變力和短期償債力;建立資金使用效益監(jiān)督制度;建立財務預防機制，正確把握企業(yè)負債經營的度。企業(yè)進行負債經營決策時，應首先考慮企業(yè)的規(guī)模及償債能力，警惕財務杠桿的負面作用、防范財務風險和關注拮據成本，注重財務杠桿和經營杠桿的聯合使用。

　　控制預算成本，化解運行風險

　　項目成本管理必須緊緊圍繞影響成本變化的各個環(huán)節(jié)，從單一人工費、材料費、機械費控制的模式向成本的事先預測、事中控制調整、事后總結改進轉變。成本管理對象除生產成本外，應逐漸擴展到預測成本、施工方案成本和質量成本、安全成本等，將成本管理的觸角伸展到項目每個領域和過程，由生產經營決定成本。

　　施工項目運行過程中，可能遇到的主要風險源以及相關聯的控制部門，如下表所示：

項目管理論壇

　　每個工程項目都有一份工程預算書，而預算成本是根據工程預算、內部定額和當地情況編制的適合該項目實際操作的施工成本。綜合分析其中預算成本是重中之重，因每個風險的發(fā)生，其實都是實際消耗大于預算成本，造成虧損。因此，在實施經營風險防范時，應將預算成本作為突破口，以點帶面，在各環(huán)節(jié)相互配合，在簽訂合同前，提供可行性研究報告以及預算成本清單，經營部門審核后報經理室批準;經營部門另將該報告和清單發(fā)送財務部門及生產部門;施工階段，工程項目部定期上報報表，生產部門會同經營部門審核，經經理室批準后，財務部門根據批準手續(xù)支付相應工程款。

　　主要成本控制流程如下圖：

　　預算成本清單時控制成本、降低風險的重中之重，需要設置清單，并做到簡單易行，便于操作。一般情況下，“工程合同預算”(指工程中標后，經建設單位確認后)要大于預算成本，越大則形成利潤越高，經營風險就越小。把成本清單變成資金支付計劃，為便于實際操作，可將現有的定期報表改為項目部報表，經營部門會同生產部門審核，經理室批準后，送達財務部門作為資金支付依據。

　　強調協(xié)調配合，落實責任制度

　　強化各級成本控制責任中心，強調成本責任，即誰對成本支出負責，突出的是成本的責、權、利。因此，建立責任中心就成為責任會計的首要問題。責任會計將責任中心劃分為成本(費用)中心、利潤中心和投資中心。責任中心就施工企業(yè)的現狀，應劃分為決策層、管理層、作業(yè)層三級機構。決策層為投資中心，應擁有較大的生產經營決策權，它既對利潤負責又對投資收益負責;管理層應為利潤中心，它既對收入負責又對利潤負責;作業(yè)層為完全成本中心，它僅對成本負責。因此，決策層控制的重點應在工程任務的承攬和工程任務的發(fā)包上，管理層控制的重點在驗工收入，作業(yè)層控制的重點應在成本方面。因此，單就成本的責任中心來講，應建立管理層—項目部—班組—個人四級成本中心，也可直接建立項目部—班組—個人三級成本中心;決策層、管理層內部應建立管理部門—管理人員二級成本中心。隨著各級責任中心的確定，應對既有的施工組織機構進行相應的調整，整合與責任中心相配套的施工組織管理機構，對各自的功能進行劃定，確定各自控制成本的范圍和內容，由決策層測定各責任中心支出的最高限額，并簽訂經濟承包合同，使成本的責、權、利有機地結合起來。