成本管理：建筑工程項目成本管理中存在的問題探討

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建筑工程項目成本管理中存在的問題探討

施工企業(yè)對建筑市場的競爭，實質(zhì)上是成本的競爭，施工企業(yè)尤其是國有施工企業(yè)要在建筑市場中立于不敗之地，除要有一支高素質(zhì)的人才隊伍和雄厚的技術(shù)力量之外，關(guān)鍵還要切實抓好項目成本管理，創(chuàng)造利潤最大化。結(jié)合工作實踐，就如何抓好國有施工企業(yè)工程項目成本管理談一些粗淺的看法。
1、項目成本管理中存在的主要問題
國有施工企業(yè)項目成本管理是一個錯綜復(fù)雜的問題，牽涉到各個方面。從當(dāng)前國有施工企業(yè)的情況綜合分析，主要存在以下問題：
1.1　忽視事前控制，缺乏成本計劃
一些國有施工企業(yè)不重視事前控制，獲得工程項目后，沒有對工程項目進(jìn)行全面科學(xué)的預(yù)測，欠缺考慮成本低、效益好的最佳成本方案。有的企業(yè)對工程項目連成本計劃都沒有編制，施工中存在盲目耗費。因缺乏成本計劃，使得項目部管理人員不清楚各分項的成本控制目標(biāo)，因而在施工過程中也不未采取有力措施對成本進(jìn)行控制，所支出的費用是否需要、合理、真實，財務(wù)部門根本無法確認(rèn)，亦無法監(jiān)控，往往是項目經(jīng)理說了算，財務(wù)只是機械地反映和歸集，最終很容易導(dǎo)致項目成本失控。
1.2　項目承包方式不科學(xué)，承包基數(shù)不準(zhǔn)確
不少國有施工企業(yè)以收取管理費的方式來管理工程項目，即按承接工程合同價款的一定比例收取管理費后，余下部分作為項目部的承包基數(shù)。這樣做雖然簡單易操作，但實際上未必能確保管理費的上繳，因不同的工程項目，它的施工方案、施工條件、投標(biāo)策略、投標(biāo)價格等諸多影響成本的因素不同，所以上交管理費的能力也不一樣。有的企業(yè)每收到業(yè)主一筆工程款扣除管理費后再撥付給項目部，這樣雖能確保管理費的收取，卻難以保證工程進(jìn)度。有的企業(yè)由項目部直接向業(yè)主收取工程款，但到工程結(jié)束后，上交管理費的承諾卻是形同虛設(shè)。綜上所述，不科學(xué)的承包方式，不準(zhǔn)確的承包基數(shù)，很不利于控制成本。
1.3　對項目經(jīng)理缺乏有效的激勵機制
一些國有施工企業(yè)，對項目部采取簡單的收取管理費方式，或簽訂項目承包合同，但獎罰不明確，可操作性不強，特別對項目經(jīng)理并未有有效的激勵機制，工程項目的績效與項目經(jīng)理個人的報酬未掛鉤，干得好與不好，對項目經(jīng)理的經(jīng)濟利益影響不大，項目部吃大鍋飯，未能最大限度地激發(fā)項目經(jīng)理控制成本的熱情和責(zé)任感，所以項目經(jīng)理往往只注重工程質(zhì)量和工期，忽略了對工程成本的管理。
1.4　全員經(jīng)濟意識差，工地材料浪費大
由于許多國有施工企業(yè)對項目未落實項目成本責(zé)任制，更未將責(zé)任成本分解落實到各個班組、各個崗位，施工人員的收入分配只同產(chǎn)量掛鉤，沒有成本指標(biāo)，所以導(dǎo)致項目部的施工人員往往只追求產(chǎn)量，不注重成本投入的控制，不注意對材料的管理和合理用料，工地材料失竊現(xiàn)象時有發(fā)生，浪費現(xiàn)象隨處可見，材料作廢料、邊角料賣掉的行為亦屢見不鮮，工程材料成本無法得到有效控制。工程完工后的周轉(zhuǎn)材料和剩余材料未及時做好驗收轉(zhuǎn)庫手續(xù)，工地的臨設(shè)、辦公用具未充分二次或多次利用，相應(yīng)增大了成本。
1.5　項目經(jīng)理部的約束機制不完善
一些國有施工企業(yè)實行項目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)制，材料采購、工程分包等都由其說了算，權(quán)力過大，缺少必要的約束，容易造成少數(shù)人利用手中權(quán)力為個人牟取私利，創(chuàng)造灰色收入，結(jié)果是肥了個人，虧了企業(yè)。有些項目部雖有設(shè)置工程部、材料部等職能部門，但在材料采購和工程分包方面沒有建立完善的約束機制。采購材料未做到貨比三家，甚至有些采購人員為了撈取回扣獲得不正當(dāng)收入，高價購進(jìn)偽劣商品，給企業(yè)造成不必要的損失和增大了不應(yīng)有的支出。特別在工程分包方面沒有做到公開招標(biāo)，存在暗箱操作。這些都不利于加強項目成本的管理。
2、加強工程項目成本管理的幾點建議
針對以上工程項目成本管理中存在的主要問題，必須采取有效措施，以促進(jìn)項目成本管理工作的完善，降低項目成本，提高國有施工企業(yè)的經(jīng)濟效益，增強市場競爭力。
2.1　實行全程成本管理和全員成本管理全程
成本管理，就是在完成一個工程項目過程中，對所發(fā)生的成本費用支出，有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行事前預(yù)測、計劃；事中控制、核算；事后考核、分析等一系列的科學(xué)管理工作。全員成本管理，就是把項目成本目標(biāo)落實到項目班子、項目成本員及全體職工中，使人人具有控制成本和促進(jìn)降低成本的觀念。
（1）做好成本預(yù)測，制定成本計劃，確定成本控制目標(biāo)。成本預(yù)測主要是根據(jù)各方面的信息、情報或意見，進(jìn)行推斷預(yù)測，預(yù)測時不但要考慮影響工程成本水平的有關(guān)因素，如：物價變化、勞動生產(chǎn)率、物價消耗指標(biāo)、項目管理辦公費用開支以及近期內(nèi)其它工程實施情況、市場行情等，還應(yīng)考慮施工方案引起費用變化、輔助工程費、臨時設(shè)施費、成本失控的風(fēng)險等費用的預(yù)測，以確定工、料、機及間接費的控制標(biāo)準(zhǔn)，從而確定目標(biāo)成本。而成本計劃是項目施工前應(yīng)做的成本管理準(zhǔn)備工作，是項目成本管理系統(tǒng)運行的基礎(chǔ)和先決條件，因此，每一工程項目做好成本預(yù)測后，首先要根據(jù)工程預(yù)算、成本預(yù)測規(guī)劃好工程項目的耗費，制定成本計劃，包括：材料費、人工費、機械使用費及間接費等，并據(jù)以確定成本控制目標(biāo)，爭取目標(biāo)利潤。要按施工進(jìn)度計劃編制月度成本計劃和季度成本計劃，使項目管理人員心中有數(shù)，心中有帳，消除盲目耗費和無計劃支出，并在施工過程中通過制定科學(xué)的施工方案、先進(jìn)的施工設(shè)計和合理的組織措施來減少成本支出，獲取目標(biāo)利潤。其次要注意施工生產(chǎn)過程中的成本控制，財務(wù)人員可根據(jù)既定的目標(biāo)成本實施財務(wù)上的控制和監(jiān)督，對工程項目成本的形成和偏離成本目標(biāo)的差異進(jìn)行日常監(jiān)控，確保每筆費用支出的真實、合理和須要，最終達(dá)到“產(chǎn)出”大于“投入”，“所得”大于“所費”。
（2）制定獎懲措施，落實項目成本責(zé)任制。制定成本控制目標(biāo)，提出目標(biāo)利潤是一個總的奮斗目標(biāo)，要控制目標(biāo)成本、實現(xiàn)目標(biāo)利潤，還應(yīng)把目標(biāo)成本分解為責(zé)任成本，明確分工，責(zé)任到人，具體落實到采購員、倉管員、施工員、工程量核算員以及每個班組的工人等都有相應(yīng)的責(zé)任成本，形成各有關(guān)成本中心和成本控制網(wǎng)，由各責(zé)任部門進(jìn)行日常控制、監(jiān)督和指導(dǎo)，促使全體職工去實現(xiàn)各自的目標(biāo)成本。同時制定相應(yīng)的獎懲措施并堅持兌現(xiàn)，以便對成本進(jìn)行全程管理、全員管理、動態(tài)管理及維護(hù)公司制度的嚴(yán)肅性，使節(jié)約成本， 提高效益成為全體職工的自覺行為。
（3）強化經(jīng)濟觀念，樹立全員經(jīng)濟意識。堅持以人為本，加強成本管理中的思想政治工作，統(tǒng)一思想認(rèn)識，形成“節(jié)約光榮，浪費可恥”、“公司是我家，發(fā)展靠大家”的企業(yè)文化，調(diào)動全體職工參加成本管理的主動性和積極性，加大對全體職工包括項目管理人員到普通施工人員經(jīng)濟教育的力度，灌輸經(jīng)濟意識，使全體職工深深認(rèn)識到項目的成本效益直接影響企業(yè)的發(fā)展，也與自己的經(jīng)濟命運緊密相連，將責(zé)任成本分解落實到各個班組、各個崗位及施工人員后，建立工資收入同產(chǎn)量及成本復(fù)合掛鉤的分配制度，從而使職工把節(jié)約成本作為自己義不容辭的任務(wù)。
2.2　引進(jìn)激勵機制，制定科學(xué)的承包方式
工程項目的績效與項目經(jīng)理個人的報酬掛鉤，能最大限度地激發(fā)項目經(jīng)理控制成本的熱情和責(zé)任感，這就使項目經(jīng)理不僅注重工程質(zhì)量和工期，更加注重對工程項目的成本管理。因此，在工程項目建設(shè)中，必須制定科學(xué)的承包方式，引進(jìn)激烈機制。
（1）核定合理的承包基數(shù)。如前所述，不同的工程項目，其施工方案、施工條件不同，影響成本因素的投標(biāo)策略、投標(biāo)價格也不盡相同，所以獲取利潤的空間也不一樣。合理的承包基數(shù)是承包者需通過發(fā)奮努力才可完成的經(jīng)濟指標(biāo)，使承包者既有壓力又有動力，既有風(fēng)險又有利益。因此，企業(yè)應(yīng)組織工程的各類技術(shù)人員對不同的工程項目根據(jù)所簽訂的工程合同、投標(biāo)預(yù)算、材料價格、合同價格等進(jìn)行估算，加強項目成本分析，詳細(xì)列出每一分部的成本，確定目標(biāo)總成本，作為項目經(jīng)理與企業(yè)簽訂《項目工程內(nèi)部經(jīng)營承包合同》的依據(jù)。
（2）完善項目工程內(nèi)部經(jīng)濟承包責(zé)任制，明確雙方的責(zé)、權(quán)、利。各施工企業(yè)對項目工程的管理應(yīng)通過以項目經(jīng)理為承包者的方式，與之簽訂《項目工程內(nèi)部經(jīng)營承包合同》，明確公司與項目經(jīng)理雙方的責(zé)、權(quán)、利。并建立以項目施工現(xiàn)場為成本控制中心，公司有關(guān)職能部門為之服務(wù)并實施監(jiān)督的約束機制。加強項目成本考核，以項目總成本控制情況為主要指標(biāo)，同時考核質(zhì)量、安全、工期等指標(biāo)的激勵機制。合同中除制定雙方一般的權(quán)利和義務(wù)外，要特別強調(diào)項目經(jīng)理在確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)安全文明施工的前提下，由項目經(jīng)理承包的成本。項目經(jīng)理在公司授權(quán)的范圍內(nèi)可行使的職權(quán)，如：項目部的人事調(diào)動權(quán)、工資獎金分配權(quán)、進(jìn)度計劃控制權(quán)、技術(shù)質(zhì)量決策權(quán)等，但對大宗材料采購和分包隊伍的選擇方面必須明確項目經(jīng)理的權(quán)限，超出權(quán)限部分必須由公司有關(guān)職能部門與項目經(jīng)理一道共同把關(guān)，以防暗箱操作，利益外流。項目經(jīng)理最終的利益是項目經(jīng)理行使權(quán)力和承擔(dān)責(zé)任的結(jié)果，亦是市場經(jīng)濟條件下責(zé)、權(quán)、利相互統(tǒng)一的具體體現(xiàn)。所以合同中還應(yīng)明確對項目經(jīng)理的獎懲規(guī)定，如要求項目經(jīng)理預(yù)交一定額度的風(fēng)險抵押金，項目終審盈余時，按利潤超額的一定比例提成，獎勵項目經(jīng)理及退回抵押金。對貢獻(xiàn)突出者除按承包合同規(guī)定兌現(xiàn)外，再授予優(yōu)秀項目經(jīng)理等榮譽稱號。項目終審虧損時，如屬個人直接責(zé)任，除全部沒收抵押金和扣發(fā)一定月份獎金外，還要處以一次性的罰款并在一定年限內(nèi)不得再任項目經(jīng)理，性質(zhì)嚴(yán)重者則按有關(guān)規(guī)定追究責(zé)任。
（3）落實對項目經(jīng)理承包責(zé)任制的考核。對項目經(jīng)理承包責(zé)任制進(jìn)行考核，其目的和作用是對承包者經(jīng)營效果或經(jīng)濟責(zé)任制履行情況的總結(jié)，同時也是對承包者作出符合客觀事實的評價。這對于鼓勵和進(jìn)一步調(diào)動承包者的積極性，維護(hù)施工項目承包制的嚴(yán)肅性、公正性和連續(xù)性都大有好處，因此要堅持做好對項目經(jīng)理承包責(zé)任制考核的落實工作?？己藨?yīng)根據(jù)企業(yè)制定并經(jīng)職代會通過的《項目經(jīng)理負(fù)責(zé)實施辦法》、《施工生產(chǎn)承包經(jīng)營責(zé)任制實施辦法》、《項目工程內(nèi)部經(jīng)營承包合同》等制度性的文件和項目經(jīng)理在考核期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營的實際效果兩大部份為依據(jù)；考核以項目總成本控制情況為主要指標(biāo)，同時考核質(zhì)量、安全、工期等指標(biāo)的完成情況；考核周期，由項目部按月（或季）預(yù)報，年末由公司有關(guān)職能部門組成考核小組進(jìn)行預(yù)考核，項目未完成時項目經(jīng)理按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)只享受崗位工資，項目完成后由公司考核小組對合同規(guī)定的各項指標(biāo)進(jìn)行全面的考核，根據(jù)對各項指標(biāo)的考核結(jié)果，堅定不移地按合同獎罰規(guī)定兌現(xiàn)，以體現(xiàn)公司制度的嚴(yán)肅性。同時，要加強施工項目的成本考核。這不僅是對項目經(jīng)理的考核，還應(yīng)包括對項目經(jīng)理部有關(guān)職能部門和各承包班組的責(zé)任者考核，通過層層考核，督促項目經(jīng)理及相關(guān)責(zé)任者更好地完成自己的責(zé)任成本，從而保證工程目標(biāo)成本的實現(xiàn)。
2.3　完善項目經(jīng)理部的規(guī)章制度，實現(xiàn)成本控制目標(biāo)
施工項目的成本控制，是指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物資資源和費用開支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用，控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)，并盡可能使實際成本費用降到最低。建立和完善各項規(guī)章制度，是實現(xiàn)成本控制目標(biāo)的根本保證，關(guān)鍵要抓好以下幾方面的制度建立、完善與落實。
（1）完善勞務(wù)分包制度，合理控制人工費。適當(dāng)配置項目經(jīng)理部管理人員，減少人力資源的消耗。項目經(jīng)理部人員配置應(yīng)面向施工項目現(xiàn)場，滿足現(xiàn)場的計劃與調(diào)度、技術(shù)與質(zhì)量、成本與核算、勞務(wù)與物資、安全與文明施工的需要，不應(yīng)設(shè)置與施工項目現(xiàn)場關(guān)系較少的非生產(chǎn)部門，確?，F(xiàn)場管理人員精干、高效。
（2）建立、完善材料采購制度和規(guī)范材料收發(fā)料手續(xù)。由于材料是構(gòu)成工程項目的主要成本，因此建立嚴(yán)格、完善的材料采購制度，規(guī)范倉庫收發(fā)料手續(xù)，是控制成本支出，提高經(jīng)濟效益的主要途徑之一，同時還能預(yù)防采購人員的不良行為。首先，采購制度除規(guī)定材料采購的流程、相關(guān)部門的職責(zé)、各種材料的規(guī)定和方式、采購員的報價請購、項目負(fù)責(zé)人的價格審批等規(guī)定外，還應(yīng)規(guī)定采購的材料要向三家以上供應(yīng)商詢價、議價并列表比較，堅持同等價格比質(zhì)量、同等質(zhì)量比價格的辦法，規(guī)定采購員報價請購時，須附上三家以上的書面報價比較表，以供財務(wù)部門和項目負(fù)責(zé)人審核。其次，公司對大宗材料要建立供應(yīng)商檔案，并在材料采購制度中加以明確選擇供應(yīng)商的條件，由質(zhì)檢、材料、財務(wù)等有關(guān)部門共同對合作過的供應(yīng)商進(jìn)行考核，對經(jīng)濟實力強、產(chǎn)品質(zhì)量好、誠實及講信譽的供應(yīng)商進(jìn)行歸檔備用，項目經(jīng)理部大宗材料采購在同等質(zhì)量及價格的情況下必須在已歸檔的供應(yīng)商中選擇，否則要作出詳細(xì)的書面說明。同時，要制定材料物資管理規(guī)定，規(guī)范材料收發(fā)料手續(xù)。
（3）規(guī)范施工機械操作規(guī)程， 提高機械設(shè)備利用率。施工機械設(shè)備使用費是工程成本直接費用的主要組成部份之一，因此，規(guī)范施工機械操作規(guī)程，對維護(hù)施工機械設(shè)備完好，充分發(fā)揮使用效能，通過合理地組織施工機械設(shè)備的配套使用，提高單位時間內(nèi)生產(chǎn)效能和機械設(shè)備利用率，從而降低工程成本具有重大作用。