管理信息化對工程企業(yè)成本管理的挑戰(zhàn)

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引言  企業(yè)家對變革的態(tài)度決定企業(yè)命運(yùn) 
　　1803年8月，當(dāng)富爾頓聽說拿破侖要越過英吉利海峽對英國作戰(zhàn)時，就滿腔熱情地向拿破侖建議，建立一支不要風(fēng)帆的蒸汽船隊，這支船隊即使在惡劣天氣也可在英國登陸。可是，過于自信的拿破侖不相信軍艦沒有帆也能航行，寧可花大筆的錢擴(kuò)充他那全由帆船組成的海軍艦隊。1804年，隨著他的一聲號令，1300多艘平底帆船滿載著10萬法國大軍，浩浩蕩蕩向英國進(jìn)發(fā)。龐大的船隊不乏黑夜的掩護(hù)，可缺乏天氣的庇護(hù)：英吉利海峽惡劣的氣候和海浪很快就把這支沒有機(jī)械動力的船隊摧毀了，拿破侖不戰(zhàn)自潰。如果拿破侖接受富爾頓的建議，用蒸汽輪船配備他的艦隊，那必然能擊敗英國，拿破侖的命運(yùn)和歐洲歷史將完全是另一個樣子了。
　　在21世紀(jì)信息科技時代的大潮中，網(wǎng)絡(luò)、計算機(jī)已經(jīng)進(jìn)入千家萬戶，家里的小孩都通過QQ進(jìn)行遠(yuǎn)程視頻聊天，我們在企業(yè)管理中怎么能忽視網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的力量？基于路橋工程行業(yè)的特征，我們不同的項目部和分公司都分布在不同的地區(qū)，施工環(huán)境復(fù)雜多變、施工工藝標(biāo)準(zhǔn)化程度低，工程企業(yè)面對如何對項目有效管理，提高項目盈利能力和控制風(fēng)險的雙重挑戰(zhàn)。
　　工程企業(yè)特征決定，工程企業(yè)管理必須接納現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，建立工程管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)工程項目管理的遠(yuǎn)程實時量化管理。實現(xiàn)工程管理信息化成為工程企業(yè)的必然選擇，不能夠利用信息化技術(shù)提升工程企業(yè)管理的企業(yè)家，也將會象拿破侖一樣，對歷史賦予的機(jī)會失之交臂，被市場競爭所淘汰。
　　一 、工程管理信息化推動工程企業(yè)成本動態(tài)預(yù)決算管理 　　
　　1、管理模式創(chuàng)新是工程管理信息化的靈魂
　　通過制作翅膀飛上天空的人前赴后繼，但是結(jié)果都是失敗的。只有到了1903年，美國萊特按照螺旋槳的方式第一次完成了人類飛行，從而進(jìn)入航空時代。就如同單純模仿鳥類扇動翅膀，人類不能飛上天空，工程企業(yè)管理信息化如果只是把傳統(tǒng)手工作業(yè)方式和文件進(jìn)行電子化，是不能實現(xiàn)工程管理質(zhì)的飛躍的，工程精確化管理也是可望不可及。工程管理信息化是現(xiàn)代工程管理思想指導(dǎo)下打造的軟件管理武器，工程企業(yè)信息化必須伴隨工程企業(yè)管理理念和管理方式的轉(zhuǎn)變。因此，工程企業(yè)必須揚(yáng)棄傳統(tǒng)管理模式，接受新的管理理念，建立管理信息化狀態(tài)下的全新管理模式。
　　工程管理信息化不可簡單等同于是無紙化辦公，不是把手工表單變成電子版本，工程管理信息化發(fā)展大體走過以下階段：
　?。?）單機(jī)版功能管理軟件：如造價軟件、工程材料管理軟件；
　?。?）項目中心的跨職能管理軟件：如項目管理軟件；
　?。?）以工程企業(yè)整體管理中心的工程管理信息系統(tǒng)，如特級資質(zhì)管理信息平臺、工程精確化管理平臺。
　　現(xiàn)階段，工程管理信息化已經(jīng)從純功能軟件到發(fā)展工程企業(yè)整體管理系統(tǒng)，工程管理信息化從預(yù)算造價、材料管理、計劃管理，走向以成本管理為中心的全面業(yè)務(wù)管理和企業(yè)項目整體協(xié)同的信息化平臺，工程企業(yè)管理模式變革是工程管理信息化的核心。
　　2、工程管理信息化推動工程項目成本動態(tài)預(yù)算管理
　　工程企業(yè)的施工項目分布在不同地區(qū)、施工環(huán)境復(fù)雜多變，施工標(biāo)準(zhǔn)化程度低，項目部需要保持管理靈活性快速應(yīng)對環(huán)境和任務(wù)的復(fù)雜多變。同時，工程企業(yè)的收入、成本結(jié)構(gòu)決定工程企業(yè)是高風(fēng)險行業(yè)，每個項目的盈虧都會對企業(yè)發(fā)展帶來決定性影響，工程企業(yè)需要對項目進(jìn)行管控以避免風(fēng)險和提高項目管理水平。
　　工程企業(yè)對項目管理模式大體可以分為三種：大承包模式、總部自組織施工模式和動態(tài)預(yù)算管理模式。企業(yè)自組織施工模式一般只能適用于具有地區(qū)特征的小型工程企業(yè)，施工項目都在幾十公里的范圍內(nèi)。大承包模式關(guān)系比較清晰，管理比較簡單，但對于企業(yè)存在以下難題：
　　（1）工程項目風(fēng)險超出內(nèi)部承包人風(fēng)險承擔(dān)能力，各種風(fēng)險從法律角度依然由企業(yè)承擔(dān)，結(jié)果項目就變成了包盈不包虧；
　?。?）由于難以詳實掌控項目成本并根據(jù)環(huán)境動態(tài)調(diào)整預(yù)算，在確定項目承包額時，企業(yè)總處于信息弱勢一方，從而不能保證應(yīng)得利潤并發(fā)生分歧；
　?。?）工程企業(yè)表面減少了風(fēng)險，但是也放棄了較大的利潤，并會使企業(yè)喪失核心能力。
　　以工程管理信息化為基礎(chǔ)的動態(tài)預(yù)算管理模式，有效解決了工程企業(yè)項目分散經(jīng)營和總部集中管理的矛盾。在“分散經(jīng)營、集中管理”模式下，企業(yè)總部通過動態(tài)預(yù)算方式為項目確定項目成本體系指標(biāo)值，并對項目實際業(yè)務(wù)進(jìn)展過程進(jìn)行動態(tài)實時監(jiān)控，根據(jù)項目實際情況調(diào)整項目成本預(yù)算目標(biāo)，項目部在預(yù)算目標(biāo)約束下進(jìn)行自主靈活決策，這種方式既保證了企業(yè)總部對項目的風(fēng)險管控，又保證了項目管理的靈活性。從工程企業(yè)打造核心能力持續(xù)發(fā)展角度，基于工程管理信息化動態(tài)預(yù)算管理模式，是大中型工程企業(yè)比較適合的項目管理模式。
　　二、動態(tài)預(yù)決算改變工程企業(yè)成本管理模式 　　
　　工程企業(yè)采用“分散經(jīng)營，集中管理”模式和傳統(tǒng)的工程企業(yè)管理不同，特別是工程企業(yè)管理核心——成本管理方面。