項目管理中工程成本控制的探討

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　　引言

　　建設(shè)工程項目施工成本控制是整個建設(shè)工程項目管理的重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和核心。施工成本控制是從工程投標報價開始，直至項目竣工結(jié)算完成為止，貫穿于項目實施的全過程。成本控制的目標是合同文件和成本計劃。在合同已確定的情況下，只能對施工階段發(fā)生的成本進行管理和控制。施工成本由直接成本和間接成本組成?？梢詮囊韵聨讉€方面來確保控制項目成本目標的實現(xiàn)。

　　1 人工費的控制

　　1.1 人工成本控制的根本在與掌握工日消耗和工日單價 工日單價由當?shù)貏趧恿κ袌龃_定。我們應該把現(xiàn)行定額工日作為成本計劃限額來控制。施工項目的人工工日消耗不能超過定額工日消耗。對于工日消耗，現(xiàn)行鐵路定額中的人工工日消耗量是一個平均水平。對各個企業(yè)甚至各個工程來說，并不能代表實際發(fā)生的人工工日消耗。所以我們應該在施工生產(chǎn)過程中，統(tǒng)計相關(guān)數(shù)據(jù)，逐步建立自己企業(yè)的數(shù)據(jù)庫，獲得和本企業(yè)更為接近的人工工日消耗量。通過這個過程可以更準確的控制施工工程中發(fā)生的人工成本，所以這是施工單位發(fā)展的必須行為。在施工工程中由于民工個體生產(chǎn)效率不一樣，所以這個過程是個持久而龐大的統(tǒng)計過程。公司應該把從每個項目收集來的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計、分析，以此掌握企業(yè)真實的工日消耗，這對成本控制、招投標都是非常有利的。

　　1.2 在施工過程中是否窩工也是控制人工成本的關(guān)鍵 公司、項目部應該建立更良好的組織結(jié)構(gòu)、更合理的組織分工、更優(yōu)化的組織工作流程。其中的重中之重就是工作流程的組織，它包括管理工作流程組織、信息處理工作流程組織、物質(zhì)流程組織。這就要求加強對項目部人員特別是技術(shù)管理人員的培訓，使技術(shù)管理人員有優(yōu)化組織施工流程的能力。施工管理中要合理進行勞動組織安排，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，杜絕窩工現(xiàn)象，達到降低人工費的目的。

　　2 材料費的控制

　　對整個施工成本而言材料約占60%。因此材料成本的控制是工程項目控制直接成本的重點。材料成本的控制主要在于采購、消耗環(huán)節(jié)。

　　2.1 采購環(huán)節(jié)

　　必須調(diào)查市場行情，堅持做到貨比三家，以成本預算中材料單價為高限，超出預算價格的材料要認真分析，如合同中有材料單價調(diào)整條款，則及時簽證作為結(jié)算依據(jù)。

　　還要充分考慮施工進度要求以及資金的時間價值，在保證用量以及合理材料儲備的基礎(chǔ)上，盡可能降低材料儲備，減少資金占用，更加合理確定每次進貨材料種類和數(shù)量。

　　對于材料成本來說，運雜費的也是采購人員應該充分考慮重要的因素，特別是鐵道工程，所以應該在確保質(zhì)量的情況下，擇優(yōu)選擇就近材料供貨商。

　　2.2 消耗環(huán)節(jié)

　　建立完善的收發(fā)料制度。在施工過程中采取技術(shù)措施，力求減少材料損耗。對于周轉(zhuǎn)材料、尾料要及時清查、回收、整理、入庫。

　　要嚴格按照合同約定預算中的工料機匯總表中的材料消耗量進行控制，將工料機匯總表中的材料消耗量分解到各施工進度上。每周、月、年進行材料消耗量統(tǒng)計分析，對于該超出成本控制預算材料消耗量的，要分析原因，采取糾正措施。對于未達到成本控制預算材料消耗量的，也要分析、總結(jié)，作為控制進度指標之一，對于節(jié)約了材料損耗的工序、工藝，要在公司內(nèi)部作為經(jīng)驗推廣。 對于工程周轉(zhuǎn)材料、尾料的清查、回收，是容易忽視的問題。常常在工程完工后，周轉(zhuǎn)材料、尾料損壞與丟失現(xiàn)象。所以，材料的成本控制應該有始有終。

　　關(guān)于機械費成本，是定額機械臺班費和機械臺班用油料、水價差的組合。所以對它的控制重點還是在于材料費的控制。

　　3 實現(xiàn)成本控制為目的的其他控制點

　　總歸到底企業(yè)的目的是盈利。施工企業(yè)項目管理的主要任務：成本控制、進度控制、質(zhì)量控制、安全與環(huán)境管理、合同管理、信息管理、與各方的組織協(xié)調(diào)。各任務是一個有機的統(tǒng)一整體。其實并不存在矛盾。很多時候?qū)λ鼈儶毩?、分別管理，相互之間缺乏緊密的聯(lián)系，缺乏統(tǒng)一的根本，導致成本的失控。實際上施工企業(yè)的目的就是要在達成各任務的同時，實現(xiàn)成本的最佳控制，達到利潤最大化。所以我們應該以成本控制為目的進行其他控制。

　　3.1 質(zhì)量、進度控制

　　項目管理的主要控制要素是質(zhì)量、進度和成本控制。項目管理的目標是在保證質(zhì)量前提下，以成本控制為目的進行有效地進度控制。

　　質(zhì)量控制是無容置疑的，必須保證。偷工減料忽視質(zhì)量，自以為節(jié)約了成本，孰不知導致業(yè)主甚至潛在客戶對企業(yè)不信任，失去合作機會。這是無形的更大的損失。

　　對于進度控制、安排必須具有合理性。

　　3.1.1 資金具有時間價值。如果進度過慢，資金的占有時間過長，資金時間價值變大，實際是增加了成本。工料機價格具有市場波動性。進度過慢也會由于工料機市場價格的波動，變得不可預測和控制，增加了施工單位承擔的價格風險，導致增加成本。

　　3.1.2 進度過快可能質(zhì)量得不到保證，其實也并不一定經(jīng)濟。不合理的超用過多的人員和機械，會導致相應的措施費、間接費增加。比如超用機械，導致大型機械設(shè)備進出場費及安拆費過分增加。

　　3.2 安全與環(huán)境管理

　　安全與環(huán)境管理的目的是為了保證勞動者在勞動生產(chǎn)過程中的健康安全和保護人類的生存環(huán)境。沒對安全和環(huán)境進行良好、有效的管理，也是導致項目成本失去控制的因素之一。很多工程管理人員缺乏重視，在安全、環(huán)境管理方面不重視、不投入。勞動生產(chǎn)過程中民工健康安全出現(xiàn)問題，企業(yè)都會做出賠償，導致成本不可控制的增加。對于環(huán)境更是如此，都會導致企業(yè)失信。甚至失去投標的機會。因此對安全與環(huán)境必要的投入，是更好控制成本的必然支出。

　　3.3 合同及信息管理

　　合同是明確雙方權(quán)利義務關(guān)系的協(xié)議，是雙方清算的根本依據(jù)，是項目人員控制成本的基準線。簽訂合同后應組織項目管理人員進行合同分析、合同交底、合同實施。特別是明確索賠和反索賠條件、及時做好變更文件。將合同信息管理融入到成本控制中。

　　另外，項目管理的成本控制應該采用動態(tài)控制原理來管理。按項目目標進行分解，確定計劃值。收集目標的實際值與計劃值比較，有偏差就要采取組織、管理、糾偏。公司所有人都應該明確，項目的成本控制并不是只是財務部、工程部的事，而是整個企業(yè)的最重要運行目的之一。企業(yè)內(nèi)部應該分人頭落實管理責任，有考核制度進行獎懲，提高積極性參與感。

　　綜上所述，成本控制是個系統(tǒng)工程，不只是財務，管理，技術(shù)的事情。項目管理人員應該用以上各點進行項目成本的控制。只有在工程施工中全方位、全過程嚴格把關(guān)，才能做好工程施工項目的成本控制工作，使企業(yè)在激烈的市場競爭條件下站住腳。