項目管理中工程成本控制的探討

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　　引言

　　建設(shè)工程項目施工成本控制是整個建設(shè)工程項目管理的重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和核心。施工成本控制是從工程投標報價開始，直至項目竣工結(jié)算完成為止，貫穿于項目實施的全過程。成本控制的目標是合同文件和成本計劃。在合同已確定的情況下，只能對施工階段發(fā)生的成本進行管理和控制。施工成本由直接成本和間接成本組成?？梢詮囊韵聨讉€方面來確?？刂祈椖砍杀灸繕说膶崿F(xiàn)。

　　1 人工費的控制

　　1.1 人工成本控制的根本在與掌握工日消耗和工日單價 工日單價由當?shù)貏趧恿κ袌龃_定。我們應(yīng)該把現(xiàn)行定額工日作為成本計劃限額來控制。施工項目的人工工日消耗不能超過定額工日消耗。對于工日消耗，現(xiàn)行鐵路定額中的人工工日消耗量是一個平均水平。對各個企業(yè)甚至各個工程來說，并不能代表實際發(fā)生的人工工日消耗。所以我們應(yīng)該在施工生產(chǎn)過程中，統(tǒng)計相關(guān)數(shù)據(jù)，逐步建立自己企業(yè)的數(shù)據(jù)庫，獲得和本企業(yè)更為接近的人工工日消耗量。通過這個過程可以更準確的控制施工工程中發(fā)生的人工成本，所以這是施工單位發(fā)展的必須行為。在施工工程中由于民工個體生產(chǎn)效率不一樣，所以這個過程是個持久而龐大的統(tǒng)計過程。公司應(yīng)該把從每個項目收集來的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計、分析，以此掌握企業(yè)真實的工日消耗，這對成本控制、招投標都是非常有利的。

　　1.2 在施工過程中是否窩工也是控制人工成本的關(guān)鍵 公司、項目部應(yīng)該建立更良好的組織結(jié)構(gòu)、更合理的組織分工、更優(yōu)化的組織工作流程。其中的重中之重就是工作流程的組織，它包括管理工作流程組織、信息處理工作流程組織、物質(zhì)流程組織。這就要求加強對項目部人員特別是技術(shù)管理人員的培訓(xùn)，使技術(shù)管理人員有優(yōu)化組織施工流程的能力。施工管理中要合理進行勞動組織安排，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，杜絕窩工現(xiàn)象，達到降低人工費的目的。

　　2 材料費的控制

　　對整個施工成本而言材料約占60%。因此材料成本的控制是工程項目控制直接成本的重點。材料成本的控制主要在于采購、消耗環(huán)節(jié)。

　　2.1 采購環(huán)節(jié)

　　必須調(diào)查市場行情，堅持做到貨比三家，以成本預(yù)算中材料單價為高限，超出預(yù)算價格的材料要認真分析，如合同中有材料單價調(diào)整條款，則及時簽證作為結(jié)算依據(jù)。

　　還要充分考慮施工進度要求以及資金的時間價值，在保證用量以及合理材料儲備的基礎(chǔ)上，盡可能降低材料儲備，減少資金占用，更加合理確定每次進貨材料種類和數(shù)量。

　　對于材料成本來說，運雜費的也是采購人員應(yīng)該充分考慮重要的因素，特別是鐵道工程，所以應(yīng)該在確保質(zhì)量的情況下，擇優(yōu)選擇就近材料供貨商。

　　2.2 消耗環(huán)節(jié)

　　建立完善的收發(fā)料制度。在施工過程中采取技術(shù)措施，力求減少材料損耗。對于周轉(zhuǎn)材料、尾料要及時清查、回收、整理、入庫。

　　要嚴格按照合同約定預(yù)算中的工料機匯總表中的材料消耗量進行控制，將工料機匯總表中的材料消耗量分解到各施工進度上。每周、月、年進行材料消耗量統(tǒng)計分析，對于該超出成本控制預(yù)算材料消耗量的，要分析原因，采取糾正措施。對于未達到成本控制預(yù)算材料消耗量的，也要分析、總結(jié)，作為控制進度指標之一，對于節(jié)約了材料損耗的工序、工藝，要在公司內(nèi)部作為經(jīng)驗推廣。 對于工程周轉(zhuǎn)材料、尾料的清查、回收，是容易忽視的問題。常常在工程完工后，周轉(zhuǎn)材料、尾料損壞與丟失現(xiàn)象。所以，材料的成本控制應(yīng)該有始有終。

　　關(guān)于機械費成本，是定額機械臺班費和機械臺班用油料、水價差的組合。所以對它的控制重點還是在于材料費的控制。

　　3 實現(xiàn)成本控制為目的的其他控制點

　　總歸到底企業(yè)的目的是盈利。施工企業(yè)項目管理的主要任務(wù)：成本控制、進度控制、質(zhì)量控制、安全與環(huán)境管理、合同管理、信息管理、與各方的組織協(xié)調(diào)。各任務(wù)是一個有機的統(tǒng)一整體。其實并不存在矛盾。很多時候?qū)λ鼈儶毩?、分別管理，相互之間缺乏緊密的聯(lián)系，缺乏統(tǒng)一的根本，導(dǎo)致成本的失控。實際上施工企業(yè)的目的就是要在達成各任務(wù)的同時，實現(xiàn)成本的最佳控制，達到利潤最大化。所以我們應(yīng)該以成本控制為目的進行其他控制。

　　3.1 質(zhì)量、進度控制

　　項目管理的主要控制要素是質(zhì)量、進度和成本控制。項目管理的目標是在保證質(zhì)量前提下，以成本控制為目的進行有效地進度控制。

　　質(zhì)量控制是無容置疑的，必須保證。偷工減料忽視質(zhì)量，自以為節(jié)約了成本，孰不知導(dǎo)致業(yè)主甚至潛在客戶對企業(yè)不信任，失去合作機會。這是無形的更大的損失。

　　對于進度控制、安排必須具有合理性。

　　3.1.1 資金具有時間價值。如果進度過慢，資金的占有時間過長，資金時間價值變大，實際是增加了成本。工料機價格具有市場波動性。進度過慢也會由于工料機市場價格的波動，變得不可預(yù)測和控制，增加了施工單位承擔(dān)的價格風(fēng)險，導(dǎo)致增加成本。

　　3.1.2 進度過快可能質(zhì)量得不到保證，其實也并不一定經(jīng)濟。不合理的超用過多的人員和機械，會導(dǎo)致相應(yīng)的措施費、間接費增加。比如超用機械，導(dǎo)致大型機械設(shè)備進出場費及安拆費過分增加。

　　3.2 安全與環(huán)境管理

　　安全與環(huán)境管理的目的是為了保證勞動者在勞動生產(chǎn)過程中的健康安全和保護人類的生存環(huán)境。沒對安全和環(huán)境進行良好、有效的管理，也是導(dǎo)致項目成本失去控制的因素之一。很多工程管理人員缺乏重視，在安全、環(huán)境管理方面不重視、不投入。勞動生產(chǎn)過程中民工健康安全出現(xiàn)問題，企業(yè)都會做出賠償，導(dǎo)致成本不可控制的增加。對于環(huán)境更是如此，都會導(dǎo)致企業(yè)失信。甚至失去投標的機會。因此對安全與環(huán)境必要的投入，是更好控制成本的必然支出。

　　3.3 合同及信息管理

　　合同是明確雙方權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議，是雙方清算的根本依據(jù)，是項目人員控制成本的基準線。簽訂合同后應(yīng)組織項目管理人員進行合同分析、合同交底、合同實施。特別是明確索賠和反索賠條件、及時做好變更文件。將合同信息管理融入到成本控制中。

　　另外，項目管理的成本控制應(yīng)該采用動態(tài)控制原理來管理。按項目目標進行分解，確定計劃值。收集目標的實際值與計劃值比較，有偏差就要采取組織、管理、糾偏。公司所有人都應(yīng)該明確，項目的成本控制并不是只是財務(wù)部、工程部的事，而是整個企業(yè)的最重要運行目的之一。企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該分人頭落實管理責(zé)任，有考核制度進行獎懲，提高積極性參與感。

　　綜上所述，成本控制是個系統(tǒng)工程，不只是財務(wù)，管理，技術(shù)的事情。項目管理人員應(yīng)該用以上各點進行項目成本的控制。只有在工程施工中全方位、全過程嚴格把關(guān)，才能做好工程施工項目的成本控制工作，使企業(yè)在激烈的市場競爭條件下站住腳。