施工企業(yè)多元化發(fā)展之管控

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近年來，中國施工企業(yè)的發(fā)展逐步步入了快車道，大型、超大型施工企業(yè)集團(tuán)紛紛涌現(xiàn)。施工企業(yè)高速發(fā)展的原因，一方面是高速成長的經(jīng)濟(jì)使得中國成為了世界上最大、發(fā)展最快的建筑市場之一；另一個(gè)方面的重要原因是中國的施工企業(yè)紛紛走上了多元化道路，集團(tuán)發(fā)展步入新的平臺。目前國內(nèi)建筑施工企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，走多元化道路的的比例很高。 
　　“多元化為什么” 
　　施工企業(yè)多元化動(dòng)因淺析 
　　企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)永恒的主題。企業(yè)如何發(fā)展，如何在發(fā)展中增強(qiáng)競爭力，如何減少失敗的可能性，歷來是最核心的戰(zhàn)略問題。一般來說，企業(yè)選擇的發(fā)展途徑有兩種：一是專業(yè)化發(fā)展，一是多元化發(fā)展。管理大師杜拉克認(rèn)為，專業(yè)化、多元化都只是戰(zhàn)略一種，沒有好壞之分。世界上有多元化經(jīng)營成功的企業(yè)GE，也有專業(yè)化經(jīng)營的成功典范如Intel。但對于施工企業(yè)而言，多元化則具有其內(nèi)在的必然性，具有多種動(dòng)因。 
　　多元化可有效降低企業(yè)發(fā)展受行業(yè)周期性波動(dòng)的影響。建筑施工行業(yè)的特點(diǎn)決定了其具有很強(qiáng)的周期性，發(fā)展受宏觀經(jīng)濟(jì)影響較大。這種行業(yè)性質(zhì)是建筑施工行業(yè)的根本屬性之一，依靠一般的管理手段難以化解，也構(gòu)成了施工企業(yè)發(fā)展中面臨的最大挑戰(zhàn)。從這個(gè)意義上說，施工企業(yè)通過多元化，形成一個(gè)產(chǎn)業(yè)組合，各產(chǎn)業(yè)的發(fā)展周期不同，則可以在很大程度上解決施工企業(yè)所面臨的先天性的大周期、深波動(dòng)的問題。但需要特別注意，不是任何產(chǎn)業(yè)組合都可以克服經(jīng)濟(jì)周期問題。如建筑施工和房地產(chǎn)的二元化發(fā)展，就不能解決這個(gè)問題，甚至在某種程度上會(huì)加劇波動(dòng)的影響。 
　　多元化發(fā)展能夠進(jìn)一步提升各產(chǎn)業(yè)間的協(xié)同及資源的共享。多元化可以充分利用施工企業(yè)的經(jīng)營資源，提高資產(chǎn)、技術(shù)和管理體系的利用率，進(jìn)而提高集團(tuán)整體的運(yùn)營效率。集團(tuán)內(nèi)部各種資源的整合共享不是自動(dòng)實(shí)現(xiàn)的，需要通過構(gòu)建橫向戰(zhàn)略來保障。 
　　橫向戰(zhàn)略的要旨在于打通各業(yè)務(wù)層面的藩蘺，使集團(tuán)層面的共享要素在業(yè)務(wù)層順暢自如的流動(dòng)，確保業(yè)務(wù)層面在集團(tuán)沃土的滋潤下茁壯成長，同時(shí)通過協(xié)同機(jī)制使得業(yè)務(wù)層實(shí)現(xiàn)海陸空多兵種立體化協(xié)同作戰(zhàn)，以應(yīng)對商業(yè)領(lǐng)域大規(guī)模作戰(zhàn)時(shí)代的來臨。沒有明晰的橫向戰(zhàn)略，企業(yè)難以頂住始終存在著的使單個(gè)業(yè)務(wù)單元業(yè)績最大化而損害公司業(yè)績的強(qiáng)大壓力，尤其是那些有分散決策傳統(tǒng)的企業(yè)。 
　　多元化有利于施工企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利能力的根本提升。一個(gè)不爭的事實(shí)是，面對競爭日趨激烈的市場, 不少施工集團(tuán)正面臨量增利不增，甚至是量增利減的尷尬局面。如何擺脫低盈利困境？多元化是一個(gè)可能的選擇。通過多元化可以從兩個(gè)方面來提高施工企業(yè)的盈利能力。首先，新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)一般毛利水平較高，可以直接提升企業(yè)整體盈利水平；其次，新增加的盈利，為施工企業(yè)提升在建筑施工行業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)能力、產(chǎn)品能力和服務(wù)能力，逐步構(gòu)建企業(yè)在主業(yè)上的核心競爭力，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的在施工業(yè)務(wù)上長期盈利能力創(chuàng)造戰(zhàn)略性的基礎(chǔ)。
多元化有利于企業(yè)適應(yīng)市場發(fā)展的需要，為客戶提供整合的服務(wù)。目前的建筑施工市場有一個(gè)重要趨勢是業(yè)主要求施工企業(yè)提供從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到勘查、采購、施工、裝修在內(nèi)的一條龍整合服務(wù)。因此，未來滿足客戶的需要，施工企業(yè)有必要在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)在基于產(chǎn)業(yè)鏈延伸的多元化上進(jìn)行積極探索，逐步打造、整合、集成相關(guān)服務(wù)，提升企業(yè)整體服務(wù)能力和服務(wù)水平，成為建筑施工領(lǐng)域的整合供應(yīng)商或一級供應(yīng)商，滿足市場需求。 
　　多元化發(fā)展有利于企業(yè)更有效的進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管控。建筑企業(yè)工程項(xiàng)目規(guī)模較大，周期較長，投資量巨大，可產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的因素?cái)?shù)量多且種類繁雜，如合同風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)等不一而足。而且，施工企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)損失相對更為嚴(yán)重——不但會(huì)造成財(cái)產(chǎn)損失，更會(huì)影響企業(yè)聲譽(yù)。這就要求企業(yè)具有相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)控制能力。風(fēng)險(xiǎn)管理中一個(gè)最樸素的思想是不把雞蛋放在同一個(gè)籃子里。因此，有規(guī)劃有管控的多元化有助于施工企業(yè)從系統(tǒng)上分散風(fēng)險(xiǎn)、控制風(fēng)險(xiǎn)，更有效的進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管控。 
　　施工企業(yè)的多元化發(fā)展，有著巨大的價(jià)值和意義，從上述五個(gè)方面我們可以窺見一斑。然而，多元化并不是保證一定能成功。不少在多元化上進(jìn)行探索的施工企業(yè)集團(tuán)會(huì)面臨各種問題，多元化走到最后也沒有能發(fā)揮預(yù)期的作用。有的施工企業(yè)甚至因?yàn)槎嘣?，而逐步?jīng)]落！究其原因，一是由于企業(yè)選擇多元化的時(shí)機(jī)不合適，或者行業(yè)環(huán)境和外部政治因素妨礙了企業(yè)的多元化戰(zhàn)略，或者企業(yè)本身擁有的資源難以支撐多元化的發(fā)展；二是企業(yè)管理體系的建設(shè)沒有跟上，企業(yè)沒有一套行之有效的管控多元化的集團(tuán)管控思想、模式、流程和制度，企業(yè)內(nèi)部資源整合效率低下，反而導(dǎo)致企業(yè)因?yàn)橘Y源分散而難以快速、高效的發(fā)展。 
　　“如何管控多元化” 
　　施工企業(yè)多元化管控五步法 
　　多元化是施工企業(yè)做大做強(qiáng)的合理戰(zhàn)略選擇之一，但要實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展的初衷，必須強(qiáng)化集團(tuán)對于多元化發(fā)展的管控。
　　構(gòu)建合理的投資組合及產(chǎn)業(yè)組合。施工企業(yè)多元化發(fā)展的第一關(guān)，也是最重要的一關(guān)，就是要管好投資組合及產(chǎn)業(yè)組合。投資組合是產(chǎn)業(yè)組合的試驗(yàn)、先導(dǎo)和優(yōu)化的手段。首先，要明確施工企業(yè)的多元化多元化的核心目標(biāo)：是迅速做大規(guī)模還是提高企業(yè)盈利能力？是規(guī)避行業(yè)周期，還是提升企業(yè)發(fā)展平臺？是希望提升建筑施工主業(yè)還是希望借此轉(zhuǎn)型其他產(chǎn)業(yè)?；谶@個(gè)基本的目標(biāo)，就可確定企業(yè)投資組合及產(chǎn)業(yè)組合的方向：包括重在提升盈利能力的建筑施工和房產(chǎn)業(yè)務(wù)的二元化發(fā)展；重在產(chǎn)業(yè)整合，提升基于產(chǎn)業(yè)鏈的整合服務(wù)，提供從策劃、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、招標(biāo)代理、勘察、施工、采購、監(jiān)理、裝修、建成運(yùn)營等全過程或某幾個(gè)流程價(jià)值點(diǎn)整合的階段性服務(wù)；重在燙平產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型的非相關(guān)多元化（周期相反）。其次，施工企業(yè)的投資組合及產(chǎn)業(yè)組合，要注重研究產(chǎn)業(yè)間的相互關(guān)聯(lián)和整合效果。對備選的投資組合/產(chǎn)業(yè)組合進(jìn)行全面梳理，分清優(yōu)劣利弊，有所為有所不為。再次，充分考慮施工企業(yè)目前的資源和能力，構(gòu)建短期、中期、長期的投資組合及產(chǎn)業(yè)組合升級路徑，切忌好大喜功，頭腦發(fā)熱式的投資行為。形成一個(gè)資源逐步積累，分步投資，穩(wěn)健發(fā)展，提升效率的良性發(fā)展之道。例如，浙江廣廈在建筑主業(yè)的基礎(chǔ)上，逐步進(jìn)入了房產(chǎn)、旅游、醫(yī)療、教育等產(chǎn)業(yè)，每次產(chǎn)業(yè)的投資都經(jīng)過前期的充分研究、認(rèn)證和醞釀。在具有合適投資機(jī)會(huì)的時(shí)候，則一擊必中。目前各產(chǎn)業(yè)運(yùn)行都保持在較高的效率。 
　　強(qiáng)化橫向戰(zhàn)略的構(gòu)筑和實(shí)施。橫向戰(zhàn)略就是集團(tuán)公司總部通過關(guān)聯(lián)管理實(shí)現(xiàn)下屬業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同效應(yīng)，在集團(tuán)化的情況下為下屬企業(yè)創(chuàng)造作為單體企業(yè)永不能達(dá)成的競爭優(yōu)勢，來提升集團(tuán)公司管控水準(zhǔn)。