成本管理：施工總承包項目成本管理初探

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施工總承包項目成本管理是指工程施工過程中，把成本的觀念融入施工技術(shù)、施工生產(chǎn)等，通過工藝比較、經(jīng)濟分析和效果評價，對工程施工過程中所消耗的資源和費用開支進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項施工費用控制在成本管理方案的范圍之內(nèi)。
　　一、施工總承包項目成本管理通病
　　1．施工總承包項目部內(nèi)部管理方面
　?、?工程管理人員對成本管理的認(rèn)識存在誤區(qū)
　　很多工程管理人員認(rèn)為成本管理的主體是公司法人、項目經(jīng)理或者某一個人的事，缺乏整體的成本意識和成本管理的主動性；誤以“控制支出”為導(dǎo)向，片面地從節(jié)約乃至力求避免某些費用的發(fā)生。
　?、诔杀竟芾硪罁?jù)（目標(biāo)成本）可操作性不強
　　工程項目的目標(biāo)成本管理是一次性行為，隨著工程的完工而終結(jié)，但很多施工企業(yè)只是簡單地根據(jù)經(jīng)驗將工程成本降低率作為目標(biāo)成本，而忽略了該工程的具體情況，施工總承包項目部內(nèi)部又將這一目標(biāo)成本按照工程成本的構(gòu)成按同比例套算下來，而不管這些成本子目到底有多大的利潤空間。
　　項目成本管理措施盲點較多，空洞的理論性規(guī)章制度很難落實到位，這樣的目標(biāo)成本控制作用差，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因，使目標(biāo)成本永遠(yuǎn)停留在目標(biāo)上。
　　③ 缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理機制
　　堅持責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則、獎罰分明，是促進成本管理工作永續(xù)發(fā)展的源動力，是實施成本戰(zhàn)略的核心競爭力。有些施工總承包項目部因為各部門、各崗位責(zé)權(quán)利不完善，以至于無法考核其優(yōu)劣，特別是有些國有企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，更是獎罰不到位，由此嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會給后續(xù)的成本管理工作帶來不可估量的損失。
　　④ 項目實務(wù)管理中，制度、方案不完善，流于形式
　　施工總承包項目部在工程前期都要作大量準(zhǔn)備工作，建立相應(yīng)的管理制度，編制專項施工方案，但絕大部分都是照搬套用，針對性不強；在執(zhí)行過程中大部分是“虎頭蛇尾”，不是執(zhí)行不下去就是堅持不了多久，喪失了制度、方案的嚴(yán)肅性。
　　⑤ 物資管理中，物資人員敬業(yè)精神不夠，對市場行情、動態(tài)信息反饋不及時，物資計劃缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性、準(zhǔn)確性，物資采購、驗收、發(fā)料和現(xiàn)場過程監(jiān)控把關(guān)不嚴(yán)，造成物資浪費嚴(yán)重。
　?、?在生產(chǎn)管理上，仍延續(xù)計劃經(jīng)濟體制下的老作風(fēng)，管理機構(gòu)龐大，盲目趕工期、抓生產(chǎn)，不顧質(zhì)量、成本計劃要求，導(dǎo)致資源過剩和質(zhì)量過?；虿蛔?，增加不必要的項目成本。
　?、?項目管理人員索賠意識不強，工程洽商、變更、簽證等索賠證據(jù)辦理和收集不及時、不完善，工程結(jié)算基礎(chǔ)工作不到位。
　　2．施工總承包項目部對分包隊伍管理方面
　?、?未建立長期、合理的分包隊伍檔案，很難嚴(yán)格執(zhí)行招投標(biāo)制度。
　?、?對分包合同管理不嚴(yán)謹(jǐn)，約束力不強，分包責(zé)任不明確，致使分包單位毫無風(fēng)險和壓力，經(jīng)常出現(xiàn)勞務(wù)糾紛和超付工程款等現(xiàn)象。
　?、?現(xiàn)場施工管理中，物資管理等主要經(jīng)濟責(zé)任對分包隊伍約束力度不夠，造成現(xiàn)場物資浪費嚴(yán)重。
　?、?在管理分包隊伍過程中“人情味”太濃，“老好人”過多，施工總承包管理人員對合同及定額理解不夠，致使分包結(jié)算簽證混亂，人工費結(jié)算超標(biāo)。
　?、?公司總部、總承包項目部、分包管理層、作業(yè)層等相關(guān)管理機構(gòu)層次太多，雖層層負(fù)責(zé)，但中間因素過多，指令不順暢，信息理解誤差，指揮不當(dāng)，造成實際效果并不理想，各項指標(biāo)很難達(dá)到要求。
　　二、促進施工總承包項目成本管理健康發(fā)展的對策
　　1、營造積極的成本管理環(huán)境
　　著名的社會心理學(xué)家列溫(Lewin)教授曾經(jīng)提出過關(guān)于人的行為的著名公式：B=f (P，E)
　　這里，B代表行為 (Behavior)；P代表個人(Person)；E代表環(huán)境(Environment)；f代表上述三者之間的函數(shù)關(guān)系。
　　這個公式說明了一個深刻的道理：人的行為是個人因素與其所處的環(huán)境因素的綜合效應(yīng)，即人類行為是人及其所處環(huán)境的函數(shù)。
　　施工總承包項目部應(yīng)著重培養(yǎng)成員的成本意識和主人翁意識，使項目成員認(rèn)識到成本管理的重要性；明確項目成本管理的方向、目標(biāo)和任務(wù)，使項目成員積極參與項目的成本管理，強化人人都是經(jīng)營者，人人都要算帳的經(jīng)營意識；加強業(yè)務(wù)培訓(xùn)，引導(dǎo)項目成員權(quán)變地看待“投入”與“產(chǎn)出”的關(guān)系，從兩者的對比分析中認(rèn)識“投入”（成本）的必要性和合理性，通過事前、事中、事后的分析和控制，以合理的成本投入，創(chuàng)造盡可能多的價值，實現(xiàn)傳統(tǒng)的“節(jié)約、節(jié)省”觀念與現(xiàn)代經(jīng)濟效益原則的結(jié)合，即實現(xiàn)效益最大化。
　　2、編制切實可行的目標(biāo)成本
　　針對項目具體情況，由公司分管領(lǐng)導(dǎo)牽頭組織施工總承包項目部相關(guān)人員與公司各業(yè)務(wù)部門，根據(jù)市場行情，結(jié)合以往類似工程的成本經(jīng)驗，從可持續(xù)發(fā)展角度，對工程的目標(biāo)成本進行分析、確定。