企業(yè)競爭戰(zhàn)略與北京OA信息化戰(zhàn)略動態(tài)匹配與共同演化

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隨著經(jīng)濟全球化和經(jīng)濟格局的改變，環(huán)境的復雜性、動態(tài)性和不確定性持續(xù)挑戰(zhàn)著企業(yè)的生存與發(fā)展。資源學派、動態(tài)能力和知識管理學派認為，企業(yè)獲取、創(chuàng)造、集成和應用知識的能力將為企業(yè)帶來可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)如何通過改善知識管理來實現(xiàn)戰(zhàn)略的動態(tài)演化，仍是一個尚需探討的課題。

　　與目前已經(jīng)發(fā)表的企業(yè)戰(zhàn)略與信息系統(tǒng)戰(zhàn)略動態(tài)演化匹配的研究相比，企業(yè)戰(zhàn)略與知識管理戰(zhàn)略之間動態(tài)演化匹配研究有3個方面值得探索：①相對于信息系統(tǒng)，知識范圍的界定更復雜、更模糊，特別是知識的隱性層面難以顯性化和量化，給實證研究帶來了困難；②發(fā)達國際企業(yè)的知識管理體系已經(jīng)比較成熟，相對于發(fā)展中國家，其知識管理戰(zhàn)略匹配演化的動態(tài)性相對較??；③對于快速成長的中國企業(yè)來說，該研究具有非常重要的意義。國內已有的研究表明，在宏觀層面，中國企業(yè)的共同演化是存在的，即中國企業(yè)不斷調整戰(zhàn)略來適應變化的環(huán)境。但企業(yè)戰(zhàn)略與內部要素之間的動態(tài)匹配演化機制在研究上仍然是一個黑箱。

　　研究我國企業(yè)戰(zhàn)略與知識管理戰(zhàn)略動態(tài)匹配演化過程的核心價值在于：①與發(fā)達國家企業(yè)相比，我國企業(yè)在早期與國際競爭對手之間存在著較大的知識差距，知識積累有限，知識管理意識相對淡薄，在這種條件下，企業(yè)彌補知識差距的路徑和方法是什么，期間的困難和障礙是什么；②我國企業(yè)面臨著應對環(huán)境變化和構建自身核心競爭力的雙重挑戰(zhàn)，在企業(yè)成長過程中，企業(yè)戰(zhàn)略與知識管理戰(zhàn)略之間是如何動態(tài)匹配的，知識管理的戰(zhàn)略與活動如何有效支持企業(yè)戰(zhàn)略實施和演化，其內在機制是什么；③目前，國際學術界達成共識的知識管理活動和流程，主要基于發(fā)達國家企業(yè)的實踐，對于我國企業(yè)來說，它的知識管理戰(zhàn)略、知識管理基礎設施、知識管理流程上有哪些獨特性。

　　本文將通過案例研究的方法，探討李寧體育用品公司(以下簡稱“李寧公司”)的知識管理戰(zhàn)略、知識管理基礎設施是如何隨之動態(tài)匹配和演化，以揭示我國企業(yè)戰(zhàn)略與以知識管理為核心的內部要素之間動態(tài)匹配及其演化機制這一黑箱，為民營企業(yè)提供重要啟示。

　　1　文獻綜述與理論框架

　　1.1　共同演化理論及其應用

　　共同演化理論起源于達爾文的生物學進化論，在20世紀80年代初已在社會文化、企業(yè)管理等領域得到廣泛應用。共同演化是指2個或2個以上互動者之間所存在的相互反饋機制，即一個互動者的適應性變化會導致其他互動者進行適應性改變，而后者的變化反過來制約或者促進前者的變化，從而使得這些互動者共同演進。環(huán)境與戰(zhàn)略的共同演化具有5個主要特征：①相互反饋，共同演化是一個互動過程，任何一方對他方的影響必定會得到回饋從而導致自身也發(fā)生變化。比如組織能夠系統(tǒng)地影響其所處的環(huán)境，環(huán)境反過來也會作用于組織，兩者的演化軌跡相互交織。②多層嵌套，共同演化的發(fā)生具有多個層面，它既包括組織內部微觀構成要素的共同演化，也包括組織與外部環(huán)境在宏觀層面的共同演化。宏觀與微觀層面的共同演化交互嵌套，行為主體的微觀活動往往會產(chǎn)生宏觀效應，反之亦然。③路徑依賴，共同演化雙方在路徑上的差異反映了在過去某個時期內雙方的組織特性和異質性，因而具有路徑與歷史依賴性。共同演化雙方的基因是可遺傳與復制的，同時具有變異機制。④多向因果，組織共同演化是多因多果的動態(tài)關系。組織演化的動力可來自于某群體演化的直接影響，也可來自于其他群體演化的間接影響。⑤非線性，某個體的演化可能導致其他元素發(fā)生不可預料的變化，群體間的共同演化方式是難以預測。共同演化由一系列連續(xù)的回饋路徑構成，元素之間復雜的交互影響使其無法構成簡單的線性關系，因此共同演化是非線性的。

　　1.2　知識管理與企業(yè)競爭力

　　GRANT早在1996年就提出了企業(yè)知識論，強調知識是企業(yè)保持持續(xù)競爭力的根本，然而，鮮有研究探討知識管理如何長期幫助企業(yè)獲取持續(xù)競爭力。知識管理需要與企業(yè)戰(zhàn)略以及業(yè)務流程進行動態(tài)匹配。研究表明，只有當企業(yè)的競爭優(yōu)勢與企業(yè)具備執(zhí)行戰(zhàn)略決策所需的特定能力相關時，企業(yè)才能獲得成功。企業(yè)的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)為卓越運營、產(chǎn)品領先、客戶親密度。因此，3種類型的知識成為企業(yè)戰(zhàn)略性的知識資源：①運營知識，即企業(yè)進行跨部門運營的知識；②產(chǎn)品知識，即用于產(chǎn)品和服務生產(chǎn)的與產(chǎn)品研發(fā)和設計有關的知識；③客戶知識，即客戶和市場的行為、偏好、需求和購買習慣等。因此，企業(yè)能結合其競爭優(yōu)勢而制定相應知識管理戰(zhàn)略與實施至關重要。WU等的研究表明企業(yè)競爭戰(zhàn)略決定了其知識戰(zhàn)略的制定與實施，而企業(yè)知識管理實施的好壞直接影響公司績效。

　　1.3　企業(yè)競爭戰(zhàn)略與知識管理共同演化

　　根據(jù)共同演化理論和知識學派，本研究從企業(yè)微觀層面提出了企業(yè)競爭戰(zhàn)略與包括知識管理戰(zhàn)略、流程、基礎設施在內的知識管理能力之間的交互和匹配過程(見圖1)。從可持續(xù)發(fā)展的角度看，企業(yè)競爭戰(zhàn)略與知識管理能力構建是動態(tài)匹配關系，它們隨企業(yè)成長共同演進。

　　圖1　競爭戰(zhàn)略與知識管理戰(zhàn)略匹配模型圖

　　(1)競爭戰(zhàn)略　PORTER提出競爭戰(zhàn)略分為低成本、差異化和聚焦戰(zhàn)略。ZHOU針對我國企業(yè)的特殊情況，提出了模仿戰(zhàn)略與創(chuàng)新戰(zhàn)略。根據(jù)我國環(huán)境的特殊性，本文提出中國企業(yè)從模仿戰(zhàn)略到聚焦戰(zhàn)略，再到差異化戰(zhàn)略轉型路徑。我國企業(yè)所采取的模仿戰(zhàn)略是以低成本戰(zhàn)略為基礎，在保持低成本優(yōu)勢的同時也積極模仿國外的領先企業(yè)。聚焦戰(zhàn)略是指企業(yè)選擇相對狹窄但更明確的利基市場，而差異化則是指企業(yè)更注重自主創(chuàng)新的產(chǎn)品和品牌。

　　(2)知識管理戰(zhàn)略　運營知識、產(chǎn)品知識和客戶知識是企業(yè)戰(zhàn)略性的知識資源。知識管理戰(zhàn)略是決定在特定時期哪種知識資源最具戰(zhàn)略性，指導知識管理流程和基礎設施構建的重點。知識管理戰(zhàn)略體現(xiàn)了各類知識在企業(yè)發(fā)展階段的戰(zhàn)略性作用。根據(jù)戰(zhàn)略性知識資源的3大類型，我們提出一個新的知識管理戰(zhàn)略分類體系，即包括聚焦于運營知識的知識管理戰(zhàn)略、聚焦于產(chǎn)品知識的知識管理戰(zhàn)略和聚焦于客戶知識的知識管理戰(zhàn)略。3種知識管理戰(zhàn)略是互補的，可并存。

　　(3)知識管理流程　知識管理流程是構建知識管理能力一個重要方面，它包括知識的獲取、創(chuàng)造、轉移、集成和應用。知識獲取強調從外部資源來獲取知識，而知識創(chuàng)造則強調公司員工的知識創(chuàng)造。知識獲取和知識創(chuàng)造都是更新升級企業(yè)知識的重要流程，為企業(yè)制定和調整競爭戰(zhàn)略提供機會。知識轉移是指在員工之間、團隊之間，部門之間轉移和共享知識，拓展知識應用的范圍。知識集成是指將分散的知識進行整合從而產(chǎn)生知識協(xié)同。知識應用可以是拓展式也可以是探索式。拓展式知識應用是對現(xiàn)有知識進行大規(guī)模的快速復制，強調知識給企業(yè)帶來的效率，而探索式知識應用注重在現(xiàn)有知識基礎上尋找新的機會，強調知識創(chuàng)新。

　　(4)知識管理基礎設施　知識管理基礎設施是構建知識管理能力的另一個重要因素，包括技術、結構和文化。在技術方面，知識管理基礎設施是指公司用于支持其關鍵的知識管理活動而實施的信息系統(tǒng)。在結構方面，知識管理基礎設施包括相應的組織架構和鼓勵知識創(chuàng)造、分享的激勵機制。靈活的組織架構將促進企業(yè)的知識共享和知識轉移。在文化方面，知識管理基礎設施建設需要能夠支持知識管理的企業(yè)文化。

　　2　研究方法

　　2.1　方法選擇

　　本研究采用單案例研究方法對企業(yè)競爭戰(zhàn)略與知識管理戰(zhàn)略、能力構建如何進行動態(tài)匹配和共同演化加以深入探究，主要原因是：首先，案例研究適合回答“怎么樣”的問題；其次，單案例研究特別適合來探索長期的復雜的現(xiàn)象或較少被研究的領域。所以，選擇有代表性的案例進行深度研究有助于發(fā)現(xiàn)知識管理在企業(yè)成長中長期動態(tài)復雜的動態(tài)匹配過程。

　　本案例研究基于“結構-實務-情境”方法論。該研究方法包含2輪循環(huán)8個步驟。首先，研究者須取得研究對象的準入研究許可，然后進入“建模循環(huán)”。在此過程中，研究者先通過收集相關二手背景資料以了解研究對象，并利用相關理論對現(xiàn)象進行初步闡釋。在掌握背景材料后，研究者開始對案例研究對象進行深度訪談，獲得初步的一手數(shù)據(jù)資料。研究者通過理論與初始數(shù)據(jù)之間的循環(huán)推導建立起一套理論框架，并確立“理論確信點”。“建模循環(huán)”結束后，研究進入“校對循環(huán)”。研究者進入第2輪深度訪談，確信初始建模的有效性。采用定性數(shù)據(jù)分析方法，對一手數(shù)據(jù)進行編碼、整理和分析，對理論框架加以驗證和充實。在此過程中，研究者在模型、數(shù)據(jù)和文獻之間循環(huán)往復直至模型達到理論飽和狀態(tài)，即最終的模型可以充分解釋案例數(shù)據(jù)，案例分析也充分支持理論模型。最后，撰寫案例報告。

　　2.2　案例選擇與數(shù)據(jù)收集

　　本文進行案例選擇的標準包括：案例公司必須具備長期、密集的知識管理活動；案例公司屬于成長型企業(yè)，經(jīng)歷了多次重大戰(zhàn)略轉型的行動。作為國內領先的體育用品公司，李寧公司在過去20年發(fā)生了2次重大戰(zhàn)略轉型，從1990年成立就開始知識管理能力的構建，完全符合本研究所重點關注的問題和情景。研究人員于2010年4月與李寧公司相關負責人取得聯(lián)系，獲得準入許可。

　　本研究取得的數(shù)據(jù)主要有3個來源：①訪談數(shù)據(jù)。項目組從2010年5月開始對李寧公司進行調研，至2011年5月，共赴李寧公司進行4次深入調研，訪談了知識協(xié)同中心、人力資源、IT、戰(zhàn)略系統(tǒng)等部門的中高層經(jīng)理和員工，訪談時間累計達18小時。同時，李寧公司知識協(xié)同中心人員曾兩赴北京大學光華管理學院與項目成員進行了3輪交流討論，時間累計達10小時。單次訪談或討論的時間在2～4小時，總時間累計28小時。研究人員對所有訪談和討論進行了錄音，并轉化成文本文字。②公司內部文檔資料。公司的知識協(xié)同中心提供了一些內部文檔資料以供學術研究和分析，包括公司組織結構圖的變遷、公司的內部出版物、部分知識管理項目的管理文檔與成果等。③其他二手資料。通過其他途徑獲取了大量豐富的二手數(shù)據(jù)，主要有包括：與李寧公司有關的學術研究成果，通過中國期刊數(shù)據(jù)庫和北京大學學位論文數(shù)據(jù)庫獲得了豐富的資料；與李寧公司有關的公共出版物，通過北京大學圖書館獲得；與李寧公司有關的媒體的報道和咨詢公司的報告等。

　　為了確保一手數(shù)據(jù)的可信度，每次訪談和討論都由4名有經(jīng)驗的研究人員參加，不同的研究人員獨立對數(shù)據(jù)進行理解和分析，之后進行交叉驗證，直到理論達成一致并飽和。同時，研究人員通過會議和郵件等多種溝通形式定期與被訪者進行交流，取得反饋。被訪者對研究人員收集的數(shù)據(jù)資料進行驗證，同時研究人員能夠及時得到被訪者對本研究的研究發(fā)現(xiàn)和成果所提出的反饋意見。

　　3　案例描述

　　3.1　李寧公司的知識差距識別

　　1990年，李寧在廣東三水創(chuàng)辦了李寧公司，開始打造中國人自己的體育品牌。5年后躍升為中國第一體育品牌。李寧公司作為中國體育用品行業(yè)的領先者，先后進行2次重大戰(zhàn)略轉型。

　　李寧公司的戰(zhàn)略轉型是建立在公司不斷審視自身與行業(yè)競爭者在知識上的差距。李寧公司在企業(yè)發(fā)展的早期階段，自身的知識積累有限，需要大量依靠外部知識的內部化來提升自身的競爭力。與國際領先企業(yè)(如耐克、阿迪達斯等)相比，李寧認為自身的知識差距主要體現(xiàn)在5個方面。

　　(1)知識的標準化　主要包括體育用品領域知識的整體架構，知名國際企業(yè)在激烈的市場競爭中，已經(jīng)針對市場、人、運營、產(chǎn)品和技術積累了完善的標準化的知識體系，這些知識是企業(yè)將大量實踐中的經(jīng)驗和隱性知識顯性化的結果，是企業(yè)非常寶貴的資產(chǎn)。這些知識需要定期更新、補充、發(fā)展和優(yōu)化。一旦具備了這些知識，公司在進入新的市場時，就可以快速地將這些知識進行復制和共享，以確保不同的區(qū)域和市場都保持較高的專業(yè)化水平，但李寧公司作為行業(yè)的新進入者，面對中國市場的高速發(fā)展，實踐中的知識既不成熟，又缺乏系統(tǒng)性，很多實踐經(jīng)驗處于隱性化階段，因此，知識的標準化程度與國際領先企業(yè)有很大差距。

　　(2)整合專業(yè)知識的能力　專業(yè)知識重點體現(xiàn)在與戰(zhàn)略規(guī)劃、市場渠道管理、品牌建設、運營管理、人力資源管理等企業(yè)核心能力和核心資源有關的知識深度，在構建核心能力時的模板、工具和方法論，以及企業(yè)核心員工的職業(yè)化思維。在訪談中，李寧公司高管認為：職業(yè)化思維體現(xiàn)在“提問的能力”，當公司要求其做一件事情時，他可以就相關的問題進行深入和系統(tǒng)的思考和討論，而不是輕易承諾。除了上面提出的專業(yè)知識的能力外，如何將上述能力有效地整合起來解決企業(yè)面臨的現(xiàn)實與未來問題，也反映了企業(yè)的知識管理水平，在這方面，李寧公司與世界領先企業(yè)也有很大差距。

　　(3)商務智能　商務智能是指通過企業(yè)erp系統(tǒng)，全面搜集市場終端數(shù)據(jù)并通過數(shù)據(jù)挖掘和分析，動態(tài)和精確反映企業(yè)銷售、經(jīng)銷商庫存狀況的能力。2009年，李寧的經(jīng)銷商將近8千家，如何通過商務智能技術有效地掌握經(jīng)銷商的銷售水平并調整相應的生產(chǎn)計劃，形成生產(chǎn)與銷售的動態(tài)匹配，是一個企業(yè)適應市場變化的重要能力。

　　(4)差異化能力　差異化能力通過企業(yè)的客戶價值取向和戰(zhàn)略定位、研發(fā)能力、運營體系和品牌實現(xiàn)。李寧公司認為，體育用品的差異化主要是品牌，品牌的建立需要企業(yè)具有豐富的消費者洞察能力。李寧公司雖然委托第三方進行消費者調查，但是，在如何選擇運動隊和運動員代言，如何發(fā)現(xiàn)中國消費者的核心訴求，如何將李寧品牌的價值有效傳遞給消費者方面，還缺乏足夠的專有知識。

　　(5)企業(yè)協(xié)同的知識　企業(yè)協(xié)同的知識主要以運營體系和流程體系為主，包括通過信息化的手段提高供應鏈和價值鏈的協(xié)作，以及組織跨部門、跨地域和跨產(chǎn)品線的協(xié)作。

　　3.2　模仿戰(zhàn)略與運營知識管理

　　(1)競爭戰(zhàn)略與知識管理戰(zhàn)略之匹配　在起步階段，李寧公司充分利用我國20世紀90年代低勞動成本優(yōu)勢，同時積極模仿國外體育用品行業(yè)的領先企業(yè)，學習先進的產(chǎn)品運營和生產(chǎn)。在這個過程中，高效獲取外部知識，提升企業(yè)內部管理和運營水平是企業(yè)知識管理戰(zhàn)略中的核心議題。與模仿戰(zhàn)略相匹配，李寧公司采取了“以運營知識為核心”的知識管理戰(zhàn)略。李寧公司獲取外部知識的來源主要包括咨詢公司、獨立行業(yè)顧問、本行業(yè)最佳實踐、培訓公司、其他行業(yè)經(jīng)驗以及人際網(wǎng)絡。在這些知識獲取的渠道中，本行業(yè)的最佳實踐是建立公司規(guī)范運營的重要基礎，公司通過合作、雇傭行業(yè)專業(yè)人員、參考顧問和案例的形式不斷學習和獲取行業(yè)經(jīng)驗。例如，李寧公司借鑒國際著名的品牌公司的經(jīng)驗，自公司創(chuàng)立初期就開始逐步建立自營的連鎖分銷體系，而沒有采用傳統(tǒng)銷售體系，同時借鑒了耐克公司的金字塔營銷模型和相鄰業(yè)務單元拓展模式，為公司后期的競爭奠定了堅實的運營基礎。另外，李寧公司在文化上也借鑒了國際領先企業(yè)，其早期的品牌標識與耐克的標識特別相像，其口號“一切皆有可能”與阿迪達斯的“沒有什么是不可能的”類似。李寧公司還積極參見一些創(chuàng)新型企業(yè)、日韓和臺資企業(yè)組織的培訓。

　　(2)知識管理流程　對于當時運營知識還相當匱乏的中國企業(yè)來講，購買、引進、復制等方式直接獲取領先企業(yè)的知識是最快速有效的方法。因此，在李寧公司發(fā)展初期，知識管理活動與流程側重于外部知識的獲取，向內部轉移和吸收，快速在企業(yè)中復制，從而提高公司在生產(chǎn)以及整體供應鏈上的運營效率。運營導向的知識管理特征是：通過信息化的手段實現(xiàn)端到端的訂單交付，在組織結構上做到標準化、簡潔、建立集中控制和集中規(guī)劃系統(tǒng)，減少生產(chǎn)線中的改變頻率和決策與溝通的頻率，以達到整個系統(tǒng)的高效率。在管理體系上，運營導向的知識管理要求企業(yè)能夠做到集成化、可靠性，高速交易和遵循一致性原則，盡可能減少例外事件以提高整個組織的運營效率。

　　與國際領先企業(yè)相比，作為行業(yè)的新進入者，李寧公司內部的知識積累非常有限的，為了確保企業(yè)的快速增長，企業(yè)一方面要在實踐中通過探索和試錯獲得與中國市場相關的寶貴知識，另一方面，要通過有效的學習和知識轉移，將企業(yè)外部可以獲得的知識和經(jīng)驗轉化為企業(yè)可用的知識。

　　為了有效地將外部知識內部化，李寧公司開始有針對性地選擇知識，主要通過產(chǎn)品知識框架、構成要素和方法論對知識的價值進行判斷，同時，進行企業(yè)需求調研，將與內部需求匹配的知識作為吸收、分享、轉化的對象。通過內部與外部雙方的互動，將外部知識內化，并在公司得以分享和傳播。更為重要的是，李寧公司在知識轉化為實踐的過程中，遵循試驗性實踐檢驗的原則，即把通過外部學習并內化的知識試驗性地付諸于實踐，總部對這些知識解決方案進行反饋，并動態(tài)進行政策調整，將有效的知識解決方案根據(jù)各區(qū)域的實際情況在大區(qū)進行實踐，從而產(chǎn)生最佳實踐。圖2展示了李寧公司知識吸收、分享與轉化的過程。

　　圖2　李寧公司知識吸收、分享與轉化過程

　　注：根據(jù)一手訪談數(shù)據(jù)總結。

　　為了將外部知識有效地轉移到企業(yè)內部并被應用于實踐，李寧公司逐漸形成了獨有的方法論。在知識選擇和引入上，李寧公司將重點放在知識的框架體系、要素和方法論上，也就是說，將國際領先企業(yè)或學術機構的知識架構引入作為參考體系，然后在這個體系中加入適合本企業(yè)應用的知識。這部分知識的構建要經(jīng)歷“理論和方法-實踐驗證-再提升為理論和方法-在實踐中進一步推廣”的過程。以通過培訓課程引入知識為例，李寧公司的具體做法是培訓公司在設計課程時要先對李寧的需求進行調研，將調研的結果總結為案例，然后培訓公司與李寧人力發(fā)展中心共同研討開發(fā)出咨詢式課程。在課程講授過程中，通過“講授-閱讀-干中學-內部互動-外部互動”的方式獲得知識的理解和吸收，在這個過程中，通過實踐和交流獲得的知識占70%。在此基礎上，通過在實踐驗證和修訂又反饋到課堂和企業(yè)會議中，企業(yè)總部會對不同區(qū)域不同產(chǎn)品線的反饋結果進行總結、比較和評價，提煉出值得大范圍推廣的知識，納入人力開發(fā)部門的課程體系中成為企業(yè)知識的一部分。

　　(3)知識管理基礎設施　李寧公司實施先進的信息系統(tǒng)旨在加速以“運營知識”為核心的知識獲取、轉移與吸收。李寧公司在1993-1996年間先后引入了財務系統(tǒng)和進銷存管理系統(tǒng)，是為了應對這期間銷售額的巨幅增長和業(yè)務的迅猛擴張。為了進一步提高效率、降低運營風險和成本，以及引入先進的運營管理和流程管理，李寧公司于1999年引入SAP-ERP系統(tǒng)，成為國內第一家引入ERP系統(tǒng)的體育用品公司。

　　(4)競爭優(yōu)勢　李寧公司在創(chuàng)業(yè)前10年學習和積累了優(yōu)秀的運營知識。與其他國內體育用品公司相比，李寧公司擁有布局廣泛的自營銷售體系，高效的供應鏈系統(tǒng)；與國際體育品牌公司相比，它具有低廉的生產(chǎn)成本。由此，在我國市場的發(fā)展具有難以替代的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)了卓越運營。圖3展示了李寧公司模仿戰(zhàn)略與運營知識管理能力構建的匹配關系。

　　圖3　模仿戰(zhàn)略與運營知識管理能力構建

　　3.3　聚焦戰(zhàn)略與產(chǎn)品知識管理

　　(1)競爭戰(zhàn)略與知識管理戰(zhàn)略之匹配　我國于2001年加入世界貿易組織后，大量的國際品牌公司進入中國。這對于我國民營企業(yè)來說，無疑是巨大的挑戰(zhàn)和威脅。同時，福建晉江草根企業(yè)也開始興起，期望用10年的時間打敗李寧公司。面對激烈的全球競爭和國內競爭，模仿和低成本已不能讓李寧公司維持競爭優(yōu)勢。在外部咨詢公司的協(xié)助下，李寧公司于2001年進行了第一次戰(zhàn)略轉型，即從模仿戰(zhàn)略轉向聚焦戰(zhàn)略，收縮產(chǎn)品線，并集中開發(fā)重點產(chǎn)品線，樹立品牌形象。公司高管團隊認識到公司必須在有特色的產(chǎn)品線聚焦，注重新產(chǎn)品研發(fā)和知識創(chuàng)造。與產(chǎn)品聚焦的競爭戰(zhàn)略相匹配，李寧公司開始了“以產(chǎn)品知識為核心”的知識管理戰(zhàn)略和實踐，強調知識探索、創(chuàng)造與分享。

　　(2)知識管理流程　李寧公司在第二階段的知識管理體現(xiàn)為外部知識獲取和內部知識創(chuàng)造并舉。一方面，公司繼續(xù)從優(yōu)秀的競爭對手、著名的快消品公司以及研發(fā)公司獲取知識，主要通過建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，獲取的知識主要是產(chǎn)品研發(fā)知識。例如，李寧公司與杜邦、施華洛世奇、米其林等公司建立起戰(zhàn)略合作關系，與法國、意大利的設計師合作，與美國的專業(yè)研發(fā)公司合作進行鞋產(chǎn)品技術的開發(fā)等。另一方面，李寧公司從其他的品牌公司雇傭了大批專業(yè)人才，包括設計師、戰(zhàn)略咨詢人員和人力資源管理人員等，為知識從企業(yè)內產(chǎn)生和創(chuàng)造奠定基礎。為了鼓勵知識創(chuàng)造并得以分享，李寧公司在香港和美國成立了自己的設計和研發(fā)中心，并逐步建立起了內部培訓、課程和導師體系。

　　(3)知識管理基礎設施　在第二階段，李寧公司根據(jù)業(yè)務需求的變化，不斷對信息系統(tǒng)進行重組和升級。公司引入了在線支付系統(tǒng)、電子銷售終端系統(tǒng)、銷售計劃系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)和產(chǎn)品需求管理系統(tǒng)。2007年，公司建立網(wǎng)絡學習平臺，旨在加強公司內部知識流動和傳播，促進員工學習和成長。在組織結構上，公司出現(xiàn)重要調整，在2004-2005年間先后成立了知識協(xié)同中心(KCC)和員工學習發(fā)展中心(LDC)，用以支持公司內部的知識管理流程。KCC成立后，開始搭建文檔管理平臺，集中管理分散于不同部門、不同員工的文檔進，將大量的隱性知識顯性化。LDC以人為本，主要致力于員工領導力、專業(yè)力的培訓。

　　“LDC負責領導力、專業(yè)力、文化力的塑造，還有針對消費者的能力的發(fā)展、建設和加強。從戰(zhàn)略上面看，我們不單單把人力資源的工作看做是職能性的工作，而是要和公司的發(fā)展戰(zhàn)略所匹配，特別是公司的組織發(fā)展和績效考核，能夠全面理解、傳承和分解從戰(zhàn)略到每個部門的職責和KPI，直到每個個人，連在一起，這是人力資源工作的核心部分。”

　　KCC、LDC與信息部門分工明確，三者之間的協(xié)作關系較弱，尚未形成知識協(xié)同。這3個機構的分工是知識協(xié)同中心隸屬戰(zhàn)略部，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略需求開展針對性的知識管理和知識創(chuàng)造，并將實踐中的隱性知識顯性化，以課件的方式提供給LDC，該機構集中了大量通過內部開發(fā)和外部采購獲得的課件，負責知識的傳播和員工培養(yǎng)，側重于針對員工個人知識管理能力建設，并根據(jù)領導力勝任模型提出李寧的人才資質管理體系和培訓體系。信息技術部門除了負責相關信息系統(tǒng)的建設外，還提供企業(yè)知識體系傳播和分享的技術平臺和服務。從3個部門的結合看，知識管理的架構是清晰的。其中，奧運營銷項目的知識管理過程中能夠看到，當項目面臨困難的時候，首先會在高層得到足夠的支持，發(fā)動“知識梳理啟動會”；能夠得到系統(tǒng)VP的支持和具體協(xié)調；其次，公司的知識協(xié)同中心具體投入到管理過程中；最后，還設定了知識管理專項激勵和日常激勵制度。由此形成一個比較完整的“閉環(huán)”。

　　除了從組織體系保障知識管理的推進外，公司還出臺了一些制度和規(guī)范去提升知識管理的效用。2008年9月，李寧公司頒布了《李寧重大項目知識管理規(guī)范》，一直應用于公司重大項目的知識梳理與管理。緊接著，李寧公司又頒布了《李寧文檔管理平臺管理制度》(詳細版)及《李寧文檔管理平臺管理制度Q&A》，主要用于規(guī)范文檔。李寧公司積極運用業(yè)界領先的協(xié)同辦公系統(tǒng)，提升日常運作效率。在IT部門和知識協(xié)同中心的領導下，針對公司用戶的具體需求進行配置，并持續(xù)完善，隨需而變，如使用IBM Lotus Notes協(xié)同工作平臺，進行電子郵件、個人工作日歷和群組工作日歷的協(xié)同，并同時根據(jù)李寧公司的特點，利用該平臺實現(xiàn)了費用報銷、流程自動化等多種多樣的辦公管理功能；使用IBM FileNet文檔管理系統(tǒng)，實現(xiàn)公司各類高價值知識財產(chǎn)的統(tǒng)一管理，在詳細分析公司各業(yè)務部門知識資產(chǎn)結構的基礎上，結合具體需求進行了安全性、元數(shù)據(jù)結構、文件夾結構、工作流協(xié)同的配置；公司專門開發(fā)了電子學習系統(tǒng)，方便各地的員工進行在線學習。

　　在這個階段，知識協(xié)同中心針對企業(yè)的戰(zhàn)略需求，對不同的產(chǎn)品線進行知識梳理，目的是明確部門日常工作中的輸入、輸出及支撐知識，進而在部門知識目錄中識別出關鍵知識領域，根據(jù)分析結果進行關鍵知識的提升行為設計。

　　(4)競爭優(yōu)勢　李寧公司的銷售收入在2002年就已超過10億元人民幣。2002-2008年期間，公司的復合利潤增長率保持在30%以上。在第二階段，李寧公司一方面快速追趕耐克和阿迪達斯兩大國際競爭對手；另一方面拉開與福建晉江草根企業(yè)之間的差距。李寧品牌的國際和國內知名度在北京奧運會后顯著提升，其“專業(yè)、優(yōu)質”的體育運動品牌的形象進一步增強和推廣。李寧公司此階段努力構建其產(chǎn)品領先地位，同時不斷強化其卓越的運營，在創(chuàng)新與效率之間尋找平衡(見圖4)。

　　3.4　差異化戰(zhàn)略與客戶知識管理

　　(1)競爭戰(zhàn)略與知識管理戰(zhàn)略匹配　面對更加復雜、動態(tài)變化和劇烈競爭的環(huán)境。2010年，李寧公司進行了品牌重塑，發(fā)布了新的品牌標識和宣傳口號“讓改變發(fā)生”。李寧公司向差異化戰(zhàn)略的轉移是基于公司長期對中國市場消費者內在需求的深入觀察。為迎合以客戶親密度為導向競爭戰(zhàn)略，李寧公司制定了一系列“以客戶知識為核心”知識管理戰(zhàn)略，并實施相關實踐活動。

　　圖4　聚焦戰(zhàn)略與產(chǎn)品知識管理能力構建

　　(2)知識管理流程　在第三階段，李寧公司注重知識整合和集成、知識的探索和創(chuàng)造，利用已學習和積累的知識來創(chuàng)造新知識。公司已通過內部的培訓系統(tǒng)積累了大量的課程資料，因此，LDC必須針對相關課程資料進行更新和優(yōu)化。此外，積極進行探索性創(chuàng)新，即依據(jù)公司自身的經(jīng)歷進行知識的裁剪和靈活應用。

　　這一階段，KCC開展了很多知識管理項目，將員工的隱性知識顯性化。其中，最具戰(zhàn)略價值的知識管理活動是對奧運營銷項目的知識梳理，KCC成員組織了奧運營銷子項目知識梳理訪談15次，共訪談30人，完成知識梳理案例25份，并得到受訪人員確認。奧運營銷知識梳理項目開展的過程分為以下5個步驟：

　　步驟1　情景再現(xiàn)。在正式進行知識梳理前，KCC從相關部門及負責人處收集大量的項目相關資料，并在較短時間內迅速熟悉項目架構和內容。

　　步驟2　事實獲取，隱性知識顯性化。在訪談中，通過對項目執(zhí)行人員引導性的提問，使其以STAR(situation、task、action、result)的方式講述項目執(zhí)行的閃光點以及待提升部分，實現(xiàn)場中重現(xiàn)，KCC從中進行方法論提煉和知識積累；同時通過Workshop對運動營銷工作重點環(huán)節(jié)進行深入挖掘，實現(xiàn)公司重點專業(yè)領域的知識積累。

　　步驟3　顯性知識系統(tǒng)化?；谠L談內容和收集的相關資料編寫案例(初稿)→與受訪人確認內容和框架后進行調整修改(第二稿)→受訪人二次確認(定稿)。采用視頻，案例，指南等多種表現(xiàn)形式。

　　步驟4　報告與反饋。定期與項目組指導委員會進行階段性匯報，向公司高層展示知識梳理成果，獲得指導意見和方向，并根據(jù)公司高層意見進行項目內容和進展的適時調整。

　　步驟5　知識復用與傳播?；趭W運營銷項目特點以及公司業(yè)務特點編寫《李寧奧運知識解讀與應用手冊》，實現(xiàn)項目知識體系的傳承，這次的知識梳理將為2012年倫敦奧運會的奧運營銷提供有力的支撐和保障。此外，KCC還進行了奧運營銷項目梳理知識管理的宣導，增加了相關人員對知識管理的認識。

　　(3)知識管理基礎設施　在第三階段，李寧公司的信息系統(tǒng)和平臺在持續(xù)升級和集成，更好地支持運營和產(chǎn)品設計。比如，公司的零售終端系統(tǒng)EPOS I已經(jīng)升級到EPOS Ⅱ，2009年客戶關系管理系統(tǒng)取代了銷售規(guī)劃系統(tǒng)，到2010年，EPOS系統(tǒng)在全國實現(xiàn)了全面的物理性覆蓋。公司也正在規(guī)劃一個集成的供應鏈系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)和產(chǎn)品系統(tǒng)來整合公司內部小的分散的系統(tǒng)，實現(xiàn)公司級的集成和整合。同時，公司積極利用Web 2.0平臺搭建各種設施以促進客戶親密度的建立。

　　(4)競爭優(yōu)勢　李寧公司的銷售收入額于2009年已達83.87億元人民幣。在中國的體育用品市場份額上，李寧公司已超越了阿迪達斯，與耐克平分半壁江山。在未來的中國體育用品市場中，競爭將繼續(xù)保持高度動態(tài)復雜。圖5展示了李寧公司在當前第三發(fā)展階段的差異化戰(zhàn)略于客戶知識管理能力構建的狀況。

　　4　研究發(fā)現(xiàn)

　　從李寧公司案例不難看出，每個階段的知識管理戰(zhàn)略匹配都是通過一個循環(huán)的過程模型來實現(xiàn)的：①根據(jù)環(huán)境的變化而制定包括公司愿景和競爭戰(zhàn)略在內的企業(yè)戰(zhàn)略；②制定相應的知識管理戰(zhàn)略來決定用于競爭的知識的不同優(yōu)先級；③實施知識管理流程和基礎設施來支持知識管理戰(zhàn)略的實現(xiàn)；④知識管理能力增強為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，為企業(yè)進入下一階段提供堅實基礎，并為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型提供驅動力(見圖6)。

　　本研究發(fā)現(xiàn)了在不同階段競爭戰(zhàn)略與知識管理戰(zhàn)略匹配共同演化的“聯(lián)動機制”。對我國大多數(shù)企業(yè)而言，在轉型期的起步階段，企業(yè)資源有限、知識匱乏，采取模仿戰(zhàn)略是明智之舉。引入信息系統(tǒng)是獲取規(guī)范運營和管理知識的重要渠道，信息系統(tǒng)不僅是購買技術，更是購買先進的管理理念，使企業(yè)實現(xiàn)實現(xiàn)“卓越運營”。我國企業(yè)可以在后期具有充足的資源和知識的基礎，進行戰(zhàn)略變革，追求有效的創(chuàng)新。表1總結了李寧公司發(fā)展三階段與競爭戰(zhàn)略匹配的知識管理能力建設要素。當競爭戰(zhàn)略發(fā)生根本性變革時，企業(yè)必須轉移知識管理的核心，構建起與之匹配的知識管理能力，配備相應的知識管理流程和基礎設施。

　　圖5　差異化戰(zhàn)略與客戶知識管理能力構建

　　5　結語

　　本研究從共同演化的視角研究知識管理與企業(yè)競爭戰(zhàn)略匹配的動態(tài)性。盡管知識被視為企業(yè)競爭力的戰(zhàn)略性資源，但是不同類型的知識在企業(yè)不同的戰(zhàn)略重點時期會有不同的側重點。為了適應動態(tài)復雜的環(huán)境，企業(yè)需要動態(tài)地調整它在市場中的位置，選擇合適的競爭戰(zhàn)略，并不斷地調整知識管理戰(zhàn)略、構建知識管理基礎設施和不同側重點的知識管理流程。這種微觀層面的變化并非雜亂無章，而是呈現(xiàn)出一種隨時間和戰(zhàn)略重點變化的知識管理能力構建過程。反之，這種知識管理能力又使得公司在利基市場中不斷地升級和調整競爭戰(zhàn)略。這種循環(huán)的過程構成了知識管理戰(zhàn)略匹配的共同演化過程。

　　圖6　李寧知識管理戰(zhàn)略匹配共同演化模型圖

　　本研究與其他知識管理研究的不同在于采用動態(tài)發(fā)展的眼光看待知識管理能力構建。隨著公司發(fā)展，公司戰(zhàn)略從模仿戰(zhàn)略調整為差異化戰(zhàn)略，因而知識管理戰(zhàn)略的重點也從關注運營知識到關注產(chǎn)品和客戶知識，并且通過知識管理基礎設施和流程的改變來實現(xiàn)知識管理戰(zhàn)略重點的變化。因而，知識管理能力的構建過程不僅僅是知識的積累過程，同時也是一個動態(tài)調整知識管理重點、流程和基礎設施的過程。^