連鎖超市沃爾瑪?shù)陌l(fā)展戰(zhàn)略

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           為了從全新的視角來(lái)看待今后中國(guó)零售業(yè)的發(fā)展，讓我們首先仔細(xì)分析一下沃爾瑪?shù)某晒γ卦E和經(jīng)營(yíng)理念。我們需要回答：為什么沃爾瑪公司能夠證明開(kāi)更大的商店是正確的？為什么只有沃爾瑪公司的成本結(jié)構(gòu)能夠低到可以承受天天低價(jià)和擁有迎賓員，并允許雇員持有公司的股份以分享公司的利潤(rùn)？是什么使公司能夠持續(xù)發(fā)展并遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了山姆?沃頓人格凝聚力的直接影響？
           

           擴(kuò)張戰(zhàn)略：二戰(zhàn)后，山姆?沃頓及其兄弟詹姆斯?沃頓開(kāi)始在阿肯色州經(jīng)營(yíng)不同類(lèi)型的商店。1960年，他們成為本.弗蘭克林公司全國(guó)最大的特許加盟店，也就在這個(gè)時(shí)候，山姆開(kāi)始了解了美國(guó)東部早期經(jīng)營(yíng)的折扣商店模式并下決心要進(jìn)軍折扣零售業(yè)。1962年7月第一家折扣商店開(kāi)始營(yíng)業(yè)。在最初的25年里，沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張策略是只在較小和中等的城鎮(zhèn)開(kāi)店，其想法是在中小城鎮(zhèn)開(kāi)較大的店，占據(jù)該部分市場(chǎng)中較大的份額。這種戰(zhàn)略取得了成功，除非買(mǎi)不到想買(mǎi)的東西，否則人們不愿離開(kāi)自己的城鎮(zhèn)到別的城鎮(zhèn)去購(gòu)物，而沃爾瑪給他們提供了充分的商品選擇空間。直到20世紀(jì)80年代后期，沃爾瑪才將其擴(kuò)張戰(zhàn)略擴(kuò)大到較大城市的郊區(qū)，從而開(kāi)始了與大零售商間的激烈競(jìng)爭(zhēng)。到目前為止，沃爾瑪在美國(guó)有傳統(tǒng)連鎖店1702家、超市952家、“山姆俱樂(lè)部”商店479家、“街區(qū)市場(chǎng)”雜貨店20家，另外在其他國(guó)家還有1088家連鎖店，組成了一個(gè)威力無(wú)比的“沃爾瑪?shù)蹏?guó)”。沃爾瑪商店出售的物品從家用雜貨、男女服裝、兒童玩具，到飲食、家具等等，無(wú)所不包。
           每日低價(jià)：沃爾瑪名下的各種商店，一個(gè)突出的感覺(jué)是薄利多銷(xiāo)，天天降價(jià)。沃爾瑪認(rèn)準(zhǔn)的目標(biāo)就是面向中低收入的大眾階層，經(jīng)營(yíng)低價(jià)位、多而全的商品。幾十年來(lái)，沃爾瑪一直恪守薄利多銷(xiāo)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。當(dāng)一般競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都采用定期的特價(jià)銷(xiāo)售方式時(shí)，沃爾瑪推出了每天都提供最低價(jià)商品的競(jìng)爭(zhēng)策略。事實(shí)上，要比所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手商品的價(jià)格都便宜是一件不可能的事情，但沃爾瑪能通過(guò)找出其他店比自己價(jià)格便宜商品的機(jī)制來(lái)提供最合理的價(jià)格。沃爾瑪繞開(kāi)中間商，直接從工廠(chǎng)進(jìn)貨。早在80年代，沃爾瑪就采取了一項(xiàng)政策，要求從交易中排除制造商的銷(xiāo)售代理，直接向制造商訂貨，同時(shí)將采購(gòu)價(jià)降低2－6％，大約相當(dāng)于銷(xiāo)售代理的傭金數(shù)額。統(tǒng)一訂購(gòu)的商品送到配送中心后，配送中心根據(jù)每個(gè)分店的需求對(duì)商品就地篩選、重新打包。這種類(lèi)似網(wǎng)絡(luò)零售商“零庫(kù)存”的做法又使沃爾瑪每年都可節(jié)省數(shù)以百萬(wàn)美元計(jì)的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用。
           不斷創(chuàng)新：采用新技術(shù)和新觀念是沃爾瑪降低營(yíng)運(yùn)成本以加速發(fā)展的一種重要手段，它會(huì)在某些店進(jìn)行某個(gè)想法的試驗(yàn)，當(dāng)公司發(fā)現(xiàn)這種想法不起作用時(shí)，它們會(huì)很快放棄。例如，為提高公司效率及加快顧客結(jié)帳速度，沃爾瑪從1981年開(kāi)始嘗試使用POS機(jī)，并將之與庫(kù)存系統(tǒng)及定貨系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)信息集成，到1984年推廣到所有店鋪。1987年，沃爾瑪投資4億美元由休斯公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)，在全球4000多家門(mén)店通過(guò)全球網(wǎng)絡(luò)可在1小時(shí)之內(nèi)對(duì)每種商品的庫(kù)存、上架、銷(xiāo)售量全部盤(pán)點(diǎn)一遍，并通知貨車(chē)司機(jī)最新的路況信息，調(diào)整車(chē)輛送貨的最佳線(xiàn)路。80年代末，沃爾瑪開(kāi)始利用電子交換系統(tǒng)（EDI）與供應(yīng)商建立了自動(dòng)訂貨系統(tǒng)，該系統(tǒng)又稱(chēng)為無(wú)紙貿(mào)易系統(tǒng)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，向供應(yīng)商提供商業(yè)文件、發(fā)出采購(gòu)指令、獲取收據(jù)和裝運(yùn)清單等，同時(shí)也讓供應(yīng)商及時(shí)準(zhǔn)確地把握其產(chǎn)品的銷(xiāo)售情況。沃爾瑪還利用更先進(jìn)的快速反映系統(tǒng)代替采購(gòu)指令，真正實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)訂貨。該系統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通信，與供應(yīng)商每日交換商品銷(xiāo)售、運(yùn)輸和訂貨信息。憑借先進(jìn)的電子信息手段，沃爾瑪做到了商店的銷(xiāo)售與配送保持同步，配送中心與供應(yīng)商運(yùn)轉(zhuǎn)一致，提高了工作效率，降低了成本，使得沃爾瑪超市所售貨物在價(jià)格上占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，成為消費(fèi)者的重要選擇對(duì)象。
            分銷(xiāo)體系：沃爾瑪有世界上效率最高的連鎖分銷(xiāo)系統(tǒng)，這也是沃爾瑪強(qiáng)于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最主要因素。公司剛創(chuàng)立不久，山姆便在阿肯色州的本頓威勒創(chuàng)建了第一家分銷(xiāo)中心，目的是將盡可能多的商品直接從工廠(chǎng)送到連鎖店的分銷(xiāo)中心，然后再直接從分銷(xiāo)中心送到店鋪。沃爾瑪?shù)赇仈U(kuò)張的速度主要取決于分銷(xiāo)中心，在超過(guò)分銷(xiāo)中心的分銷(xiāo)能力之前，可以其周?chē)罅康亻_(kāi)店。此后，可在一個(gè)較遠(yuǎn)的地方建另一個(gè)分銷(xiāo)中心，開(kāi)始新一輪的店鋪擴(kuò)張行動(dòng)，沃爾瑪采取的是有系統(tǒng)地逐步蠶食策略。隨著時(shí)間流逝，沃爾瑪分銷(xiāo)中心的自動(dòng)化程度越來(lái)越高，邏輯性也越來(lái)越強(qiáng)，它們不僅大，而且擁有最先進(jìn)的物料控制和庫(kù)存控制技術(shù)，通過(guò)它們，大量工廠(chǎng)送來(lái)的商品卸貨后可直接從分銷(xiāo)中心卸貨平臺(tái)傳送到分銷(xiāo)中心另一端的送貨汽車(chē)上，然后直接送往店鋪，根本就不需要在貨架上存放。這種快速反應(yīng)的分銷(xiāo)體系可使沃爾瑪?shù)臄嘭浡式档阶畹拖薅?，而且?jīng)常補(bǔ)貨有利于及時(shí)滿(mǎn)足客戶(hù)需求。
           人力資源：沃爾瑪公司認(rèn)識(shí)到第一線(xiàn)員工在滿(mǎn)足顧客需求方面起著非常重要的作用。因此，沃爾瑪公司試圖通過(guò)各種計(jì)劃增強(qiáng)公司的能力，如極具誘惑的員工福利計(jì)劃、員工持股計(jì)劃和利潤(rùn)共享計(jì)劃可使員工對(duì)顧客的要求更積極地作出回應(yīng)。就連沃爾瑪公司的分店組織機(jī)構(gòu)也服務(wù)于這一目的：凱瑪特公司每一分店有5個(gè)獨(dú)立的商品銷(xiāo)售部門(mén)，而沃爾瑪公司卻有36個(gè)。這樣，公司的培訓(xùn)便能夠更有針對(duì)性、更有效，員工對(duì)待顧客的態(tài)度便能夠更親切、更和氣。
           顧客服務(wù)：沃爾瑪公司為了最大限度地滿(mǎn)足顧客需要，并提供比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手水平高得多的服務(wù)，精心策劃了每一處可優(yōu)化的細(xì)節(jié)。例如，大部分沃爾瑪商店都在白天補(bǔ)貨而不是在效率更高的晚上，這不僅是為了能隨時(shí)有人保持貨架商品陳列豐滿(mǎn)和通道整潔，而且保證了顧客可隨時(shí)向那些身著藍(lán)身沃爾瑪工服的人提出問(wèn)題。沃爾瑪?shù)膯T工還被訓(xùn)練當(dāng)別人問(wèn)他們某種商品在什么位置時(shí)，不能只指出該種商品所在的位置，而應(yīng)該親自帶顧客去找這種商品。
           1999年底，沃爾瑪前任首席執(zhí)行官大衛(wèi).格拉斯訪(fǎng)問(wèn)中國(guó)時(shí)，有人提問(wèn)到：在新的世紀(jì)，沃爾瑪要保持世界零售第一的位子，最需要堅(jiān)持的是什么？最需要改變的是什么？ 格拉斯回答說(shuō)：最需要堅(jiān)持的是38年來(lái)我們一直遵循的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，那就是顧客是我們的老板，員工是我們的伙伴，我們要和員工好好合作，為顧客提供更多物美價(jià)廉的商品和更好的服務(wù)。最需要改變的是，顧客的需求在不斷變化，我們要緊隨顧客的變化，不斷改進(jìn)我們的經(jīng)營(yíng)，滿(mǎn)足他們的需求。格拉斯的這些目標(biāo)說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)卻很難。
       

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