中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)早期發(fā)展的六大障礙

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               從城市到農(nóng)村，從傳統(tǒng)零售業(yè)到現(xiàn)代IT業(yè)，都能尋覓到連鎖經(jīng)營(yíng)的蹤影。然而，畢竟連鎖經(jīng)營(yíng)作為一種新興的商業(yè)組織形式在我國(guó)的起步僅10多年，在其發(fā)展過(guò)程中不可避免地遭遇到“水土不服”，表現(xiàn)出如下需要克服的弱點(diǎn)：
（一）規(guī)模不大
              從1997年至2000年，百?gòu)?qiáng)企業(yè)的年銷售額平均增長(zhǎng)70%左右，發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁。百?gòu)?qiáng)企業(yè)的總銷售額占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比例近3%。雖然發(fā)展速度很快，但是與外資零售企業(yè)相比，國(guó)內(nèi)企業(yè)在規(guī)模上還不夠強(qiáng)大，連鎖企業(yè)前100名的營(yíng)業(yè)總額加起來(lái)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上沃爾瑪一家，最大的連鎖超市聯(lián)華超市2001年的銷售額是140.6億元，不到國(guó)內(nèi)連鎖業(yè)銷售額的5%；而沃爾瑪1997年銷售額相當(dāng)于當(dāng)年我國(guó)社會(huì)商品零售總額的36%，麥當(dāng)勞在美國(guó)漢堡系列食品市場(chǎng)上占42%，形勢(shì)非常嚴(yán)峻。根據(jù)2002年對(duì)我國(guó)200家連鎖企業(yè)進(jìn)行的典型調(diào)查顯示如下圖。
圖3-15 2002年上半年全國(guó)200家連鎖企業(yè)累計(jì)銷售額

圖3-16 2002年上半年全國(guó)200家連鎖企業(yè)店鋪數(shù)

                我國(guó)連鎖企業(yè)規(guī)模不大還表現(xiàn)在連鎖經(jīng)營(yíng)的門店數(shù)量方面。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2001年全國(guó)平均每家連鎖企業(yè)擁有門店僅16.4家，名列廣東省2000年連鎖企業(yè)銷售額第一的深圳“萬(wàn)佳”門店數(shù)量只有5家。臺(tái)灣連鎖公司數(shù)2001年比1990年增長(zhǎng)29倍，店鋪數(shù)增長(zhǎng)43.9倍。如果我國(guó)連鎖企業(yè)今后能成功地開(kāi)拓市場(chǎng)，規(guī)模擴(kuò)張的潛力將更大。而發(fā)達(dá)國(guó)家一般的連鎖企業(yè)也有數(shù)百家門店，著名企業(yè)有上千家以至有上萬(wàn)家門店，銷售多已百億美元。而根據(jù)我國(guó)上海、廣東等地的連鎖經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，一般開(kāi)業(yè)2—3年內(nèi)達(dá)到13家左右的門店數(shù)量，公司開(kāi)始體現(xiàn)規(guī)模效益。但是國(guó)內(nèi)多數(shù)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)網(wǎng)點(diǎn)不僅規(guī)模小，而且只有“店”不見(jiàn)“網(wǎng)”，分散經(jīng)營(yíng)，成本高，效益低，流量有限，根本無(wú)規(guī)模效益可言。根據(jù)2002年對(duì)我國(guó)200家連鎖企業(yè)進(jìn)行的典型調(diào)查顯示：（如上圖：2002年上半年統(tǒng)計(jì)的全國(guó)連鎖企業(yè)店鋪數(shù)）
（二）盲目連鎖
             一些連鎖企業(yè)出現(xiàn)了只注重門店數(shù)量擴(kuò)張，忽視內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理的現(xiàn)象。
             如北京的紅蘋果連鎖店在一年之內(nèi)擴(kuò)張到60多家，紅透京城，但由于攤子鋪得過(guò)大過(guò)快，總部對(duì)門店的約束力下降，資金周轉(zhuǎn)不靈，苦苦支撐了半年，最后在上百家供貨商的討債聲中關(guān)門了事。權(quán)威部門統(tǒng)計(jì)表明，全國(guó)近百家大中型連鎖企業(yè)銷售額的增長(zhǎng)很大程度上來(lái)源于商店數(shù)量的增長(zhǎng)，單個(gè)連鎖店的銷售額并沒(méi)有明顯增長(zhǎng)。說(shuō)明整個(gè)連鎖企業(yè)的基礎(chǔ)比較脆弱，在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入白熱化后，這類連鎖企業(yè)的發(fā)展顯然會(huì)受到制約?？块T店數(shù)量擴(kuò)張來(lái)增加銷售額在連鎖企業(yè)發(fā)展初期無(wú)可非議，但如果企業(yè)的發(fā)展完全依賴于此，則非長(zhǎng)遠(yuǎn)之計(jì)：一是消費(fèi)空間有限，連鎖數(shù)量總有飽和的上限；二是連鎖店的擴(kuò)張需要有較強(qiáng)的資金實(shí)力；三是連鎖店的擴(kuò)張決不僅是“量”的擴(kuò)張，而是重在“質(zhì)”的提高，不是遍地開(kāi)花，而是重點(diǎn)結(jié)果；不是盲目發(fā)展，而是精耕細(xì)作，誰(shuí)能先意識(shí)到這一點(diǎn)，誰(shuí)就搶占了先機(jī)。
（三）連而不鎖
             組織形式的聯(lián)合化和標(biāo)準(zhǔn)化是連鎖經(jīng)營(yíng)的前提條件。只有對(duì)門店實(shí)行統(tǒng)一采購(gòu)配送，統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理，統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理，統(tǒng)一質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一服務(wù)規(guī)范，才能體現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)。如果只有相同的店名、店貌，而沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化的商品和服務(wù)，那就是“連而不鎖”，“形似而神不似”。在體現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)重要特征的統(tǒng)一性上，許多企業(yè)重形式，輕實(shí)質(zhì)。如統(tǒng)一了商店名稱、標(biāo)識(shí)，但沒(méi)有實(shí)行總部統(tǒng)一采購(gòu)和配送；統(tǒng)一了廣告宣傳、員工服飾，而沒(méi)有統(tǒng)一商品價(jià)格和服務(wù)規(guī)范等。良好的企業(yè)品牌要有良好的整體管理支撐，尤其是跨省連鎖經(jīng)營(yíng)的企業(yè)更要有先進(jìn)、科學(xué)和高效的統(tǒng)一管理，步伐整齊，規(guī)范運(yùn)作，分店與總店的運(yùn)行相扣，個(gè)個(gè)不僅形似，而且神似，從而達(dá)到整體均衡，實(shí)現(xiàn)綜合效益的最大化。如果不強(qiáng)調(diào)整體經(jīng)營(yíng)，一個(gè)分店出現(xiàn)的問(wèn)題很可能給整個(gè)連鎖企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難，以致引發(fā)“多米諾骨牌”效應(yīng)，一塊牌子倒了則所有的牌子全倒了?？偟昱c各分店之間是生死相依的關(guān)系，一榮俱榮，一損俱損，因此，如果只重視一時(shí)的形似而忽視神似的錘煉，其結(jié)果可能影響整個(gè)連鎖企業(yè)的發(fā)展。
（四）物流不暢
            配送體系的完善和快捷是成熟型連鎖企業(yè)的重要特征。這是物流暢通的保證。世界頂尖級(jí)企業(yè)沃爾瑪?shù)呐渌?，已?jīng)實(shí)現(xiàn)了商場(chǎng)零庫(kù)存配送，其中一個(gè)訣竅是，占其銷售額一半的270家供應(yīng)商與其結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，保證了配送的有效性。而我國(guó)多數(shù)連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)門店目前只是采用了電子收款機(jī)，商品實(shí)時(shí)管理系統(tǒng)還未建立；大部分連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)沒(méi)有真正建立與其經(jīng)營(yíng)相適應(yīng)，保證其高效運(yùn)轉(zhuǎn)的配送中心；即使部分企業(yè)已有配送中心，但自動(dòng)化水平很低，在和供貨商直接聯(lián)網(wǎng)方面，基本處于空白。有資料表明，發(fā)達(dá)國(guó)家連鎖企業(yè)的配送比例一般為80—90%，而我國(guó)僅為30—40%。今天的連鎖經(jīng)營(yíng)已經(jīng)離不開(kāi)信息技術(shù)的支撐。沃爾瑪通過(guò)衛(wèi)星傳輸各種商業(yè)信息，然后整合信息，確保整個(gè)物流配送的有效性，我們的企業(yè)要加大對(duì)信息技術(shù)特別是物流配送系統(tǒng)的投資力度，保證企業(yè)不因物流而影響整個(gè)企業(yè)的正常營(yíng)運(yùn)。
（五）類型單一
            連鎖經(jīng)營(yíng)一般分為正規(guī)連鎖、特許連鎖和自由連鎖三種形式。這三種形式，在發(fā)達(dá)國(guó)家都有比較成功的范例，如美國(guó)有的連鎖企業(yè)對(duì)不同的區(qū)域，不同的行業(yè)采取不同的連鎖方式。而我國(guó)目前發(fā)展的連鎖企業(yè)，多數(shù)采取正規(guī)連鎖，成員門店都是由總部投資和租用。在還沒(méi)有真正建立起現(xiàn)代企業(yè)制度的情況下和連鎖企業(yè)本身產(chǎn)權(quán)制度并不明確的前提下，門店的產(chǎn)權(quán)關(guān)系更不夠清晰。由于門店的效益與職工切身利益不緊密，致使他們積極性不高，多數(shù)門店經(jīng)營(yíng)效益低下，集中性和靈活性沒(méi)有很好地有機(jī)結(jié)合。
（六）缺錢少“才”
            連鎖店從無(wú)到有直到形成一定的規(guī)模，需要連鎖總部進(jìn)行大量的前期投入。據(jù)調(diào)查，一家連鎖店的內(nèi)外改造最低需要幾十萬(wàn)元，如果規(guī)模大一些，改造檔次高一些，需要上百萬(wàn)元資金，由于資金不足使連鎖商業(yè)難以快速布置網(wǎng)點(diǎn)，形成規(guī)模經(jīng)營(yíng)。一些連鎖企業(yè)陷入不發(fā)展沒(méi)有規(guī)模效益，欲發(fā)展缺乏資金的兩難境地。另一方面，現(xiàn)代連鎖企業(yè)需要一批懂經(jīng)營(yíng)、會(huì)管理并掌握現(xiàn)代技術(shù)設(shè)備、有較高素質(zhì)的管理人員。而我國(guó)這方面的人才比較缺乏，即使是在北京華聯(lián)、上海聯(lián)華這樣知名的連鎖企業(yè)也不例外。
      

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