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在成功研制出“神州七號”航天飛船上用于宇航員出艙行走的臍帶電纜后，近期，湖南華菱線纜股份有限公司又對外宣布，他們在2008年10月就已提前完成年度目標——銷售額過10億元、實現利稅8000余萬元，全年的平均利潤率約為5%。

這個消息無疑給了眼下深受金融危機之苦的國內線纜企業(yè)些許信心。近幾年，國內線纜行業(yè)已進入微利時代，平均利潤率在2%~3%之間，再加上金融危機帶來的投資項目縮減、國際原材料價格劇烈波動，國內眾多線纜企業(yè)面臨著巨大的生存壓力。

那么，華菱線纜的利潤從何而來？他們的回答是，從內部管理上“摳”。

管理帶來利潤

目前，國內線纜企業(yè)中99%以上都是民營企業(yè)，華菱線纜是其中少見的國企。10多年前，華菱線纜的前身——湘潭電纜廠作為國有3大電纜廠之一，可謂紅極一時，不僅一統了湖南電線電纜市場，并與另兩家國有電纜廠在國內市場形成鼎足之勢。但到1997年，由于體制原因，湘潭電纜廠開始由盛轉衰；2004年，華菱集團、湘潭鋼鐵等5家公司合力收購它，開始進行破產重組，建立現代企業(yè)制度，企業(yè)更名為湖南華菱線纜股份有限公司。

從1997年到2004年這期間，國內線纜行業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，市場格局由3大電纜廠鼎立之勢轉向近8000家企業(yè)相互競爭，最大的企業(yè)所占市場份額也不過3%，華菱線纜處于行業(yè)靠后的位置。在華菱線纜重組之初，國內電纜生產行業(yè)已陷入產品嚴重同質化、價格戰(zhàn)激烈的境地，導致利潤微薄。

從2004年開始，在重建企業(yè)管理架構、精簡人員、恢復生產等一系列舉措之后，華菱線纜開始以100%~200%的增長速度高速發(fā)展，不過到了2006年，它又開始面臨銅等主要原材料上漲的挑戰(zhàn)，生產成本的增長進一步吞噬了企業(yè)微薄的利潤。也就是從這一年開始，華菱線纜轉向從內部管理“摳”利潤。

華菱線纜副總經理熊碩，同時還兼任公司的財務總監(jiān)。2006年，他借鑒自己的“舊東家”湘潭鋼鐵集團公司的管理經驗，決定引入erp系統，以進一步提升企業(yè)內部管理效率。ERP系統的上線幫助華菱固化了企業(yè)改制后的管理流程，并使得其整個業(yè)務流程基于同一個數據庫，從銷售員模擬報價開始，到下定單、盈虧估算、產能分配、質檢、資源報告、動態(tài)控制往來等全部業(yè)務流程的信息和數據，都在系統中一目了然。通過實施ERP，華菱獲得了想獲得的管理效率：資金周轉率提高了50%、準確交貨率提升到99%以上、庫存降低了25%、生產率提高了30%，利潤提升了15%。

2007年，華菱針對從2006年就開始的原材料波動這一挑戰(zhàn)，確定以商務風險控制為核心的管理戰(zhàn)略。熊碩根據企業(yè)的戰(zhàn)略目標，在ERP的基礎之上，開發(fā)出了一套商務風險控制系統，將管理觸角從內部延伸至客戶與供應商端。

利潤控制器

目前，國內線纜行業(yè)大約有9000家生產企業(yè)，產品同質化競爭非常嚴重，因此在銷售上，客戶擁有絕對的話語權，“線纜企業(yè)的銷售人員有時甚至會碰到一些客戶上來就直接問：‘這種線纜，我出××錢一米，你做不做？’”熊碩說。國內線纜企業(yè)所面臨的這種被動銷售狀況，直接導致了價格戰(zhàn)加劇，一些企業(yè)再通過偷工減料來消化成本壓力，以維持生存。這種產業(yè)狀況使得線纜產品的質量得不到保證，甚至出現因電纜起火而引發(fā)火災的事故。

近兩年，國際原材料價格出現劇烈波動，生產線纜的主要原材料銅的價格由3年前的3萬元/噸，上漲到最高時的6萬元/噸，有時一天之內每噸銅的價格波動就達3000元。原材料價格波動進一步吞噬了企業(yè)微薄的利潤，加大了線纜企業(yè)的經營風險。“那時，有的企業(yè)上午接了個大單，下午因為原材料價格上漲，難以承受，就會宣布倒閉?！?/P>

2007年，華菱線纜開始發(fā)展商務風險控制系統，力圖將經營過程中的風險可視化，以保證企業(yè)盈利。他們的商務風險控制系統引用的管理原理是成本倒推法，即由成品價格通過成本還原，倒推出原材料的價格，然后在合適的價位鎖定原材料價格進行采購，這樣基本可以避免產品利潤因為原材料價格的波動而受到影響，以確保單單盈利。

對于華菱線纜而言，想實施成本倒推法，面臨著巨大的成本還原難題。首先，華菱線纜的產品線非常全，擁有從軍用到民用、從高壓到低壓、從祼線到綜合性電纜的近兩萬種產品，涉及到的工序和工藝流程遠比一般線纜生產企業(yè)復雜。另外，華菱通常接到的一張訂單可能包括上百種產品，每種產品因功用不同而導致工藝和所用原材料有很大差別，這也增加了成本核算的復雜性。以前，華菱線纜是用手工計算方式進行成本還原，一個產品的成本計算需要花費1周，這在市場迅速變化、原材料價格劇烈波動的商業(yè)環(huán)境中，嚴重影響了他們對市場的反應速度。

“商務風險控制系統可以幫助我們實現銷售與采購聯動，在與客戶簽合同之前就能知道有沒有利潤可賺，做到風險可視化?！毙艽T說。商務風險控制系統涉及銷售訂單到生產組織的一整套流程，系統上線后，華菱的銷售人員在去客戶處投標時，通過筆記本電腦登錄系統，輸入銷售價格、數量等數據后，系統會自動進行產品成本還原，實時向銷售人員反饋這單合同是否有利潤可賺，以幫助他們決定是否可以跟客戶簽單。系統判斷可以簽單的前提有兩個：一個是這單合同可以盈利；二是華菱可以用鎖定的價格采購到原材料?！叭绻@單合同不盈利，我們就不允許銷售人員接單，這就使得我們由被動銷售轉為主動銷售，也可以確保產品質量?！币坏┬畔⑾到y允許接單，華菱的銷售人員在幫助客戶下單的同時，其采購人員也會同時鎖定下單時的原材料價格進行采購。

商務風險控制系統強大的成本還原能力，可以使華菱擁有根據原材料價格和市場情況實時調價的能力，2萬種產品的價格調整通過系統5分鐘就可以完成，這避免了從下單到合同支付期間因原材料價格波動帶來的經營風險。

商務風險控制系統的上線，改變了華菱線纜銷售人員面對客戶時的被動局面。線纜企業(yè)的客戶大多是電力、鐵路、石化等壟斷行業(yè)的大企業(yè)，給它們的大型項目做配套，通?？蛻舻挠唵螖殿~大且涉及的品種多，但項目回款卻很慢，大多要等到客戶的項目驗收完成后才能付款?！斑@些客戶大多比較強勢?！?/P>

此外，結合商務風險控制系統的應用，華菱于2008年6月成立了信用管理部。這個部門專門負責管理客戶的信用，他們根據歷史銷售記錄和客戶回款情況將客戶分成不同信用等級，進行分類管理。

商務風險管理系統結合信用管理機制，幫助華菱線纜對客戶賒銷合同重點把關，從客戶選擇產品到合同簽訂、生效排產、發(fā)貨的整個流程，都進行嚴格控制，加強應收款的管理，以最終保證利潤。“國內電纜行業(yè)的平均利潤率在2%~3%之間，通過商務風險控制系統，我們的利潤率有望再提高2%~5%?！毙艽T說。

開辟專用市場

風險可視化的實現，還有助于華菱線纜開辟新市場。從2004年重組開始，華菱線纜就注重在研發(fā)上投入，在解決了成本還原問題之后，它就可以將企業(yè)幾年來積淀的技術優(yōu)勢轉化為市場優(yōu)勢，發(fā)展特種專用電纜業(yè)務。這種產品擁有比通用電纜更高的附加值，可以幫助企業(yè)進一步提升利潤。

目前，國內電纜生產企業(yè)大多生產的都是通用電纜。通用電纜是擁有最大客戶市場的電纜產品，但同質化競爭嚴重，利潤微薄。而華菱作為國防課題承接單位，擁有高端特種電纜的研發(fā)制造能力，比如它為“神一”到“神七”研制的特種電纜，可以在太空等極端環(huán)境下完成數據傳輸任務。這種特種電纜附加值很高，但由于專用于航天軍工領域，所占華菱業(yè)務的比例非常小。

現在，華菱依托自己的技術優(yōu)勢，開始在高端特種電纜和通用電纜之間，發(fā)展一種特種專用電纜產品。熊碩說：“特種專用線纜可以幫助我們在市場同質化中尋找差異化，既不放棄通用電纜的廣闊市場，又能根據客戶的個性化需求開發(fā)，提升產品附加值?！?/P>

近兩年，華菱線纜研發(fā)的礦用電纜已取得國家認證資質，并與平頂山煤業(yè)(集團)公司、鄭州煤炭工業(yè)（集團）公司等礦業(yè)企業(yè)建立了穩(wěn)定的供貨關系。此外，華菱依靠曾為海軍艦艇做配套的技術優(yōu)勢，與中國船舶工業(yè)集團公司合作發(fā)展船用電纜市場，以改變我國船用電纜大部分依賴進口產品的現狀。

目前，特種專用線纜產品已占到華菱線纜40%以上的業(yè)務比例，它的目標是到2010年前將這部分產品所占的業(yè)務比例提升到70%?！澳菚r，我們企業(yè)的利潤將有更大的提升?！?ceocio)