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百貨連鎖也有失敗
日本崇光百貨的破產(chǎn)無異于一聲驚雷,震蒙了無數(shù)憧憬百貨連鎖的探索者。
具有170余年歷史的日本崇光百貨盛極而衰,一朝崩塌,負(fù)債竟高達(dá)1.8兆億日元,這使它當(dāng)之無愧的成為了日本戰(zhàn)后最大的金融破產(chǎn)案的主角。有人將崇光百貨歸結(jié)于經(jīng)濟(jì)的持續(xù)蕭條,但事情遠(yuǎn)非如此簡單,其浮躁的經(jīng)營管理模式和杠桿式的市場操作,才是其失敗的根本原因。只不過這一切,在泡沫經(jīng)濟(jì)時代,由于其夸張的帳面效應(yīng),被光芒籠罩起來了而已。
崇光百貨一直采用“獨(dú)立法人主義”的操作方式進(jìn)行擴(kuò)張,即各地分店都是獨(dú)立的個別法人,不屬于直營連鎖的范疇,其獨(dú)到之處在于“以店養(yǎng)店”,由總公司出資扶植一家分店,待該分店走上正軌后再出姿協(xié)助另一家分店,由此類推,像魚網(wǎng)一樣擴(kuò)張下去。由于大量經(jīng)營資源均被用于集團(tuán)的擴(kuò)張,崇光根本無法鞏固一家家新開的門店,造成了后方的嚴(yán)重空虛。1999年開始,隨著日本經(jīng)濟(jì)泡沫的破滅,崇光集團(tuán)業(yè)績出現(xiàn)了明顯的滑坡。除此之外,其業(yè)態(tài)調(diào)整遲緩也是其失利的一個重要原因,百貨店的優(yōu)勢應(yīng)在于對需求的不斷創(chuàng)造及產(chǎn)業(yè)地位更加前置化的市場貢獻(xiàn)。明確的說,即要不斷滿足消費(fèi)者復(fù)雜多變的個性需求,這對反應(yīng)遲鈍行為僵化的崇光百貨來說,顯然是個致命的打擊。
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